Rozmowy przy drugiej kawie: Co to znaczy kształcić liderów?

Webinarium, które odbyło się 28 października 2021 r., poświęcone było zagadnieniu kształcenia (kształtowania) liderów. Zapis o takim celu kształcenia figuruje w misji Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, zatem webinarium było próbą przybliżenia jego znaczenia oraz działań, jakie uczelnia podejmuje, aby tę deklarację wypełnić treścią. Webinarium miało ogólnopolski charakter i wzięło w nim udział około 40 osób.

Uczestników webinarium powitał prof. Jakub Brdulak – przewodniczący uczelnianego zespołu ds. zarządzania jakością kształcenia, przypominając krótko cel webinarium, którym jest dyskusja wspólnoty akademickiej Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie oraz gości spoza niej nad zagadnieniami związanymi z kształceniem wyższym. Wspólnym mianownikiem dyskusji prowadzonych w minionym roku akademickim były kultura i jakość kształcenia w szkolnictwie wyższym. W bieżącym roku akademickim rada programowa webinarium proponuje uczestnikom tematykę związaną z nowymi zadaniami stającymi przed środowiskiem akademickim: pod dyskusję poddane zostaną zarówno kwestie praktyczne, związane bezpośrednio z procesem kształcenia, jak i zagadnienia natury bardziej ogólnej, wynikające z tzw. wyzwań przyszłości i kompetencji absolwentów, które pozwolą im sprostać. Wzorem ubiegłego roku relacje z webinariów zamieszczane będą w Gazecie SGH, zaś nagrania prezentacji docelowo na stronie dedykowanej webinariom – dostęp do nich mają jedynie osoby posiadające konto mailowe SGH.

Prof. Jakub Brdulak podziękował władzom uczelni za patronat, zaś Samorządowi Studenckiemu SGH za aktywne włączenie się w prace nad webinarium. Następnie głos zabrał Adrian Zontek, wiceprzewodniczący Samorządu Studentów SGH, który krótko wyraził dalszą chęć kontynuacji studenckiego zaangażowania i promowania tematyki jakości kształcenia wśród studentów. Nową formą wspomnianej działalności jest promocja webinariów na social media Samorządu Studentów, m.in. poprzez stworzenie wydarzenia promującego tematykę i panelistów dla każdego wydarzenia.

Referat wprowadzający do dyskusji wygłosił rektor SGH prof. Piotr Wachowiak. W jego opinii wobec lidera należy mieć oczekiwania wynikające z zadań, jakie ma realizować wraz z zespołem, dla którego jest przywódcą. Cechami dobrego lidera są między innymi: skupienie się na stałym poprawianiu błędów popełnianych przez niego samego i innych członków zespołu, budowa relacji ze współpracownikami bazujących na zaufaniu, do czego potrzebna jest charyzma wynikająca między z innymi z jego odpowiednich kompetencji. To pozwala wzmacniać zaangażowanie współpracowników i innych osób wynikające ze wspólnie przyjętych i ugruntowanych wartości. Ważną cechą jest także umiejętność zarządzania różnorodnością.

Podstawowe role, jakie pełni lider, to bycie strategiem działań zespołu, ale zarazem osobą, która się nieustannie uczy – od innych i na własnych doświadczeniach. Powinien być kreatorem nowych idei i rozwiązań, i inspiratorem do działań, ale zarazem doradcą dla członków zespołu i innych osób oraz łącznikiem pomiędzy współpracownikami w zespole, a także w relacjach członków zespołu z otoczeniem.

Kluczowe czynniki sukcesu tak scharakteryzowanego lidera, to przede wszystkim nieustanne rozwijanie posiadanej wiedzy i innych kompetencji, i wytyczanie nowych celów oraz spójność, a zarazem elastyczność podejmowanych działań. Lider powinien mieć autorytet faktyczny w zespole wynikający z jego cech i autentycznego przywództwa, ale również pewną pokorę wynikającą ze zrozumienia tego, że nie jest nieomylny. W stosunku do swych współpracowników powinien odczuwać daleko idącą empatię a także życzliwą uwagę, by nie powiedzieć, sympatię. Lider uzyska sukces, gdy będzie posiadał umiejętność budowania zintegrowanych i kreatywnych zespołów nastawionych na współpracę. Nade wszystko jednak powinien rozumieć i podejmować swą odpowiedzialność za wyznaczanie i realizację celów oraz za powodzenie pracy swych zespołów.

Jak widać, na kompetencje lidera składają się: (1) wiedza, która pozwala na rozumienie środowiska, w którym działa i zasad skutecznego działania; (2) umiejętności rozmaitego rodzaju: techniczne, interpersonalne, koncepcyjne, analityczne itp. pozwalające na dobrą organizację pracy zespołów. Szczególny nacisk należy tu położyć na rozwój uniwersalnych kompetencji „miękkich” przydatnych do zastosowania w zmiennych warunkach i w nieprzewidywalnym otoczeniu; (3) postawy wobec przyjętych celów i metod ich realizacji, co oznacza przyjęcie pewnej hierarchii wartości i kierowanie się nimi w pracy własnej i zespołu. Te trzy kompetencje powinny być poparte, ugruntowane i rozwijane przez doświadczenie zdobyte przez praktyczne działanie.

Jak kształtować takie kompetencje u studentów – czynić z nich potencjalnych i rzeczywistych liderów? Zadaniem uczelni i nauczycieli jest tu ciągła analiza potrzeb rynku pracy, wydobywanie z niej informacji, jakich pracowników rynek pracy potrzebuje, jak kształtuje się i zmienia zapotrzebowanie na liderów o określonych cechach. Aby to czynić niezbędna jest nieustająca współpraca z biznesem, który może dostarczyć informacji i współpracować przy kształtowanie kompetencji studentów jako liderów. Przydatne są tu też specjalistyczne kierunki studiów, w których znajdą się bloki zajęć kształtujących pożądane kompetencje przyszłych liderów.
Kształtowaniu kompetencji studentów, jako liderów, sprzyjają także aktywne formy zajęć, w tym odejście od tradycyjnych wykładów na rzecz „problem based learning”, „project based learning”, kształcenia metodą rozwiązywania case studies (tu współpraca z biznesem szczególnie użyteczna), seminaryjne dyskusje nad przeczytaną literatura przedmiotu, warsztaty kreatywności itp. Zalecane jest także zwiększenie udziału pracy indywidualnej i zespołowej w ogólnym nakładzie pracy studentów i prowadzenie zajęć przez osoby z praktyki gospodarczej bądź wspólnie z nimi. Pożądana jest także zmiana formy zaliczania zajęć – odchodzenie od egzaminów tradycyjnych na rzecz wykonywania wspólnych projektów, analiz czy ekspertyz dla praktyki gospodarczej. Doskonałą pomocą w kształtowaniu kompetencji liderskich jest praca studentów w kołach naukowych o profilu związanym z zarządzaniem, a także staże w organizacjach – tak związanych z administracją państwową czy lokalna, jak i w NGO-sach.

Osobną szansę na rozwój kompetencji lidera tworzą wyjazdy zagraniczne, zarówno w ramach stypendiów dedykowanych szczegółowym zagadnieniem czy instytucjom, jak i wynikające z programów wymiany studenckiej. Swoje miejsce znajdują tu także takie inicjatywy, jak uczestnictwo w doradztwie zawodowym czy mentoring – współpraca z absolwentami uczelni.

Jak zatem można podsumować cechy lidera i cechy procesu dydaktycznego, który ma na celu wykształcenie tych cech? Uczelnia powinna przyszłego lidera wyposażyć w wiedzę o zasadach funkcjonowania społeczeństwa, gospodarki i przedsiębiorstwa, która umożliwi mu pełnienie tej funkcji. Powinna także wykształcić u studenta umiejętności, które pozwolą mu sprawnie kierować zespołami ludzkimi – motywować je do twórczej pracy, do stawiania i realizacji ambitnych celów. Kłaść szczególną uwagę na tzw. umiejętności miękkie, w tym rozwiązywanie problemów, kreatywność, krytycyzm względem posiadanej wiedzy oraz krytyczne korzystanie ze źródeł informacji, komunikacji i pracy zespołowej. Umiejętności te i wiedza powinny być ugruntowywane przez doświadczenie zdobywane w praktycznym działaniu. Last but not least uczelnia powinna u przyszłych liderów kształtować postawy wsparte o podstawowe wartości: szacunku dla prawdy, uczciwości, profesjonalizmu, współpracy, a wreszcie dla godności każdego człowieka.

Słowem: liderów powinniśmy kształtować a nie tylko kształcić.

Po prezentacji rozwinęła się dyskusja, w której pierwszy głos zabrał Adrian Zontek, wiceprzewodniczący Samorządu Studentów SGH – stwierdził, że aby rozwinąć swoiste cechy i zdolności przywódcze najważniejsze jest stworzenie środowiska sprzyjającemu temu procesowi. I w tym aspekcie również wypatrywałby największego wyzwania dla uczelni. Takie środowisko powinno uwzględniać równą możliwość rozwoju zarówno osoby o naturalnych predyspozycjach do roli lidera, jak i osoby ciche, niedoświadczone lub nawet nieświadome swojego potencjału, które muszą takie cechy wypracować. Dlatego w środowisku akademickim ważna powinna być zagwarantowana równa szansa i tworzenie przestrzeni na „wykazanie się” w pracy w grupie lub dobieraniu dodatkowych odpowiedzialności. Takie okazje powinny być również stwarzane poza ramowym zakresem zajęć, których przygotowanie teoretyczne do roli lidera wydaje się niewystarczające.

Ponadto, wbrew opiniom wielu studentów, uczelnia powinna stawiać wyzwania na drodze studenta, które są dla nich wymagające i fizycznie wymuszają swoiste wyjście ze strefy komfortu i wejście na głęboką wodę. Może to być ambitny program zajęć, forma zaliczenia, nadzór praktyka lub zakres będący bardziej zaawansowanym niż zazwyczaj, stawiający studentów w nowej, nieznanej i wymagającej sytuacji. Taki bodziec zewnętrzny jest wg opinii dyskutanta również niezmiernie ważny, a czasem nawet ważniejszy, ponieważ młodzi ludzie rozpoczynający swoją ścieżkę kariery na stopniu uniwersyteckim mogą nie dostrzegać pewnych okazji lub zalet stojących za wyborem, którego efektów do końca nie rozumieją.

Idealnym rozwiązaniem wydaje się tu być pozanaukowa działalność studencka, która stanowi jedną z największych zalet SGH. W ramach działalności w kołach i organizacjach studenci poświęcają swój czas wolny na wykonanie zadań, często tak samo wymagających, jak na rynku pracy, dźwigając ogromną odpowiedzialność nie tylko za realizowane projekty, ale również za wszystkich członków zespołu. Takie warunki idealnie sprzyjają doskonaleniu niezbędnych umiejętności miękkich oraz naturalnej chęci przewodzenia.

Drugi głos w dyskusji wygłosiła dr hab. Ewa Chmielecka, która nawiązała do tych fragmentów wystąpienia rektora, w których – deklarując, że liderów się „kształtuje”, a nie tylko „kształci” – postulował konieczność rozwijania ich postaw, a nie tylko profesjonalnej wiedzy i umiejętności. Można zapytać, jaka jest między nimi różnica, a odpowiedź jest dość prosta. Umiejętności, obok informacji, zawierają w sobie pewien ładunek wartości, lecz są to wartości instrumentalne, zrelatywizowane do zamierzonych celów i okoliczności ich realizacji – czyli są to sprawności w rodzaju skuteczności i współpracy dla osiągnięcia celów, optymalizacji wysiłków i korzyści, itp.) Postawy natomiast (za ramą kwalifikacji nazwijmy je kompetencjami społecznymi) są trwałą skłonnością do działania sterowaną wartościami o autotelicznym charakterze: tu pojawia się prawda, uczciwość, solidarność i lojalność oraz aksjologiczna ocena celów działania.

Skoro cechą lidera jest zdolność do wywierania wpływu na inne osoby, pociągania ich za sobą do realizacji celów, to musimy pamiętać, że mogą to być cele dobre lub złe i mogą przynieść ludziom zarówno pożytki, jak i szkody. Zbyt wiele znamy przypadków z historii i współczesności, gdy skuteczny lider pociągnął społeczności w przepaść określając fatalne acz atrakcyjne cele. Czyż bowiem możemy mówić o sukcesie lidera nie oceniając społecznych skutków jego działania?

Jak zatem kształtować postawy? Jak sprawić, aby wykształceni przez nas absolwenci byli nie tylko sprawnymi liderami, ale także liderami mądrymi, dodającymi do swych umiejętności i wiedzy refleksję o aksjologicznym charakterze? Psychologia i pedagogika wskazują na trzy główne sposoby takiego oddziaływania:

(1) naśladownictwo, czyli dawanie dobrego (lub złego) przykładu, który jest potem powielany przez osoby uczące się (Uwaga: nie ma tu automatyzmu – zły przykład może skutkować postawą „ja się tak nigdy nie zachowam!”, a przykład dobry znudzeniem i niechęcią. Jednak rozsądniej jest dawać dobry niż zły przykład.) Tu oczywiście, pojawia się zasadnicze pytanie: jakie wzory postaw do naśladowania dajemy przyszłym liderom w SGH? Pytanie dotyczy zarówno postaw kadry dydaktycznej, jak i SGH jako instytucji.

(2) Inspirowane zaangażowanie, czyli zachęta do działania prospołecznego, które wprawdzie powinno być bezinteresowne, ale doraźnie ma przynieść studentom wymierne korzyści (np. pewną liczbę punktów ECTS) w nadziei, że w przyszłości działania wolontariackie staną się trwałym nawykiem sterowanym już tylko zaangażowaniem społecznym. Wiemy, że w wiodących światowych szkołach biznesu warunkiem wydania dyplomu jest przedstawienie portfolio działań prospołecznych. Centrum wolontariatu działające w SGH może naszym słuchaczom takie zadanie ułatwić.

(3) Przekaz wiedzy o wartościach, czyli dobrze rozumiana edukacja humanistyczna. Z rozumieniem tego, czym są wartości, jak je oceniać, jak budować ich hierarchie – niestety, nie jest dobrze , na co wskazują doświadczenia dyskutantki, jako wykładowcy filozofii w SGH. Mają na to wpływ dwa przeciwstawne poglądy: z jednej strony przekonanie, że hierarchie wartości nie dają się racjonalnie ustanawiać; z drugiej – strach przed indoktrynacją we wpajaniu wartości i kształtowaniu postaw. Na marginesie zauważmy, że znana (zwłaszcza starszemu pokoleniu) jawna ideologiczna indoktrynacja jest niczym w porównaniu z tzw. indoktrynacją utajoną, która formuje postawy niejawnie a niezwykle skutecznie. Zaniechanie dyskusji o postawach i ograniczenie się do wiedzy i umiejętności, jako jedynie ważnych elementach kształcenia liderów, daje jasny sygnał, że postawy są nieważne, a dla bycia dobrym liderem wystarczą sprawności. Ideologie menedżerystyczne znajdą tu doskonałe miejsce do rozwoju – skutecznie i bez kontroli.

Czym mądre kształtowanie postaw różni się od indoktrynacji? Indoktrynacja, to wpajanie „słusznych” systemów wartości, uczenie co jest dobre, a co złe i budzenie motywacji do podążania za tymi dobrymi, a unikania złych (nie daj Boże metodą kary i nagrody). Niestety, jest to częsty model wychowania, który jest raczej rodzajem tresury, niż faktycznym formowaniem postaw. Postawy, o których mowa, cechuje nawyk stałej i samodzielnej refleksji aksjologicznej przy doborze celów i metod realizacji naszego działania skutkujący internalizacją przybranej hierarchii wartości. Zacytować tu można (dość swobodnie) ks. prof. Józefa Tischnera: „Problemem wychowania nie jest to, jak dobrze pokierować człowiekiem, jak skłonić go, aby podążał za najlepszymi rozwiązaniami. Problemem jest to, jak obudzić w nim ducha wolności. Jak sprawić, aby chciał swobodnie, mądrze i odpowiedzialnie stanowić sam o sobie”.

Co można dodać na zakończenie?

Po pierwsze – rozumienie potrzeby i metod kształtowania postaw/kompetencji społecznych jest umiarkowane w polskich (i nie tylko) uczelniach. Zainteresowanych odsyłamy do wyników projektu Erasmus+ DASCHE („Development, assessment, and validation of social competences in higher education” – DASCHE http://dasche.eu/). Przykłady dobrych praktyk zawarte w jego rezultatach nie umniejszają ogólnego obrazu, raczej dalekiego od optymizmu.

Po drugie, zauważmy, że najnowsze dokumenty bolońskie i inne dotyczące szkolnictwa wyższego z ostatnich lat (m.in. dokumenty programowe EUA, ESU, raporty OECD, Banku Światowego i inne) mówiące o „edukacji dla przyszłości” kładą wybitny nacisk na zaangażowanie szkolnictwa wyższego i jego absolwentów w sprawy otoczenia społecznego (od globalnych do lokalnych – od klimatu po pomoc niepełnosprawnym) i czynią uczelnie odpowiedzialnymi (resposible) za ten aspekt edukacji i uważnymi (responsiveness) na te wyzwania. Nasza dyskusja o „kształtowaniu” a nie „kształceniu” liderów dobrze się w te tendencje wpisuje.

W dalszym ciągu dyskusji głos zabrali:
Grzegorz Robak z Centrum Współpracy Międzynarodowej Politechniki Warszawskiej, który podkreślił, że w konsorcjach uniwersytetów europejskich, w tym w konsorcjum ENHANCE (European Universities of Technology Alliance), którego członkiem jest Politechnika Warszawska, przywiązuje się dużą wagę do postaw, jakimi mają się cechować się studenci, w szczególności do zaangażowania studentów w działania na rzecz społeczności lokalnych. Kształtowaniu takich postaw będą służyły wolontariat oraz wydarzenia organizowane przez studentów w szkołach. Organizacje studenckie na uczelniach partnerskich ENHANCE będą dzieliły się doświadczeniami w tym zakresie. W ramach działań konsorcjum ENHANCE Politechnika Warszawska we współpracy z uczelniami partnerskimi opracuje zestaw narzędzi dla nauczycieli akademickich konsorcjum, które ułatwią powiązanie kształcenia z zaangażowaniem społecznym studentów i uczenie się poprzez rozwiązywanie problemów istotnych dla społeczności lokalnych. Tego rodzaju doświadczenia będą niezwykle wartościowym elementem edukacji przyszłych liderów.

Równolegle z dyskusją na ekranie na czat przesyłane były głosy uczestników, a mianowicie.
Prof. Marta Juchnowicz: „Sformułowanie "kształtowanie" liderów uważam za bardzo trafne. Identyfikuję z nim swoją działalność dydaktyczną. Dziękuję za cenne spotkanie”

Sylwester Gregorczyk: „Po wystąpieniu Jego Magnificencji nasunęły mi się następujące pytania:

• Czy należy wyróżnić kategorie liderów (badacz, przedsiębiorca, działacz społeczny) i zdefiniować ich profil kompetencyjny?
• Które elementy profilu kompetencyjnego mogą być kształtowane w toku studiów? (które są z „urodzenia”?)
• Jak długo trzeba pracować, aby ukształtować lidera (czy czas studiów wystarczy)?
• Na których przedmiotach możemy kształtować liderów?
• Czy mamy kompetencje dydaktyczne, aby kształtować liderów?”

Izabela Godlewska z CNJO SGH (fragmenty wypowiedzi): „... było to inspirujące spotkanie, zachęcające wręcz do dalszego pogłębienia poruszanych tam wątków … najciekawsze wątki w wystąpieniach: lider jako ktoś, kto wywiera pozytywny wpływ, z czystymi intencjami; lider jako nieustanny uczeń, pełen pokory, ale również wypełniony empatią, nastawiony na dialog… Esencja kształtowania liderów: wykształcić w studentach (i w nas wszystkich) nieustanną chęć refleksji nad wartościami … oraz nieustającą wrażliwość na problemy społeczne czy ogólnie problemy otaczającego świata”. Dobrym synopsis tych wszystkich wątków była garść spostrzeżeń prof. Sylwestra Gregorczyka umieszczona na czacie, które można by rozwinąć w kolejną ciekawą dyskusję. Na przykład czy profil kompetencyjny lidera jest uzależniony od "branży", z której rekrutuje się lider? Zetknęłam się z pojęciem "behavioural competences", które są mierzalnymi kompetencjami niezbędnymi na danym stanowisku. Ale już wiemy, że bycie liderem to coś znacznie więcej niż umiejętności kwantyfikowalne, twarde – prawdopodobnie cechy takie, jak "przywództwo" (którą tutaj rozbijamy na składowe), "elastyczność", "sympatia", "empatia" należą już do tego wielkiego obszaru kompetencji miękkich, będących częścią obszernie rozumianej inteligencji emocjonalnej. Mówi się, wskazują na to badania, że specjalistę ma szanse wykształcić specjalista, a owe szeroko rozumiane kompetencje inteligencji emocjonalnej może kształtować ten, co sam je posiada … i tu kolejna kwestia poruszona przez prof. Gregorczyka – które cechy profilu kompetencyjnego lidera można kształtować, które po prostu mamy, zostały nam dane jako tzw. innate traits. …. Cieszę się bardzo z tej ostatniej kropki: kompetencje dydaktyczne, by kształtować lidera – aż chciałoby się poszerzyć to w kolejną dyskusję – co to są te kompetencje dydaktyczne? Czy są "naturalną" składową bycia liderem czy właśnie lider też w procesie stawania się liderem ich nabiera? Oraz – czy pewne przedmioty są szczególnie predestynowane do tego, by kształtować na nich cechy przywódcze?

Dyskusję podsumował prof. Jakub Brdulak, pełnomocnik rektora ds. uczelnianego systemu zarzadzania jakością kształcenia w SGH, dziękując wszystkim uczestnikom i stwierdzając, że tematyka kształtowania liderów jest przedmiotem szerokiej dyskusji toczonej w SGH. Hasło SGH to właśnie „kształtowanie liderów”. Różne materiały związane z tą dyskusją można znaleźć w Gazecie SGH np. tutaj: https://gazeta.sgh.waw.pl/meritum/sgh-ksztaltuje-liderow oraz na YouTubie w podcastach prowadzonych przez rektora Piotra Wachowiaka pod tytułem „Rozmowy o przywództwie”.

Na pewno warto tę dyskusję prowadzić w jak najszerszym towarzystwie – stąd będziemy do niej zapraszać w szczególności inne polskie, a może i zagraniczne uczelnie, będziemy chcieli również wypracować narzędzia badawcze umożliwiające lepszą orientację w tym na ile nasze kształtowanie liderów jest skuteczne. W dzisiejszych czasach niewątpliwie społeczeństwo potrzebuje liderów, mądrych liderów, którzy będą brać odpowiedzialność za wyzwania otaczającego świata w skali lokalnej i globalnej.

Relacje z webinariów:

• Rozmowy przy drugiej kawie: Student-Centered Learning w SGH
• Rozmowy przy drugiej kawie: Profil absolwenta SGH
• Rozmowy przy drugiej kawie: Jakość z perspektywy uczelni. W pogoni za czym?
• Rozmowy przy drugiej kawie: ECTS. Jak mogą pomóc w budowaniu programów studiów?
• Rozmowy przy drugiej kawie: Czym są microcredentials?
• Rozmowy przy drugiej kawie: O kształceniu wyższym z perspektywy europejskiej i światowej
• Rozmowy przy drugiej kawie: Uniwersytet Europejski – nowe wyzwanie dla SGH?
• Rozmowy przy drugiej kawie: Komunikat Rzymski z perspektywy SGH
• Rozmowy przy drugiej kawie: Czym jest kształcenie wyższe?