„Rozmowy przy drugiej kawie”: Jakość z perspektywy uczelni. W pogoni za czym?

Na grafice znajdują sie dwie filiżanki kawy, zielona roślina oraz tytuł SGH Rozmowy przy drugiej kawie

Zapewnianie jakości, kultura jakości i doskonalenia kształcenia były tematami szóstego webinarium zrealizowanego przez Zespół Pełnomocnika Rektora ds. Uczelnianego Systemu Zarządzania Jakością w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie w ramach cyklu spotkań zatytułowanych „Rozmowy przy drugiej kawie”.

Gościem webinarium był doktor Don F. Westerheijden z Universiteit Twente, reprezentujący CHEPS (Center for Higher Education Policy Studies – Centrum Studiów nad Polityką Szkolnictwa Wyższego). Ze tego względu webinarium odbyło się w języku angielskim, a uczestniczyli w nim naukowcy m.in. z Czech, Wielkiej Brytanii oraz Holandii. Webinarium otworzył profesor Krzysztof Kozłowski, prorektor SGH ds. dydaktyki i studentów.

Prezentacja dra Westerheijdena z jednej strony dotykała głębokich i relatywnie mało dyskutowanych w Polsce wyzwań związanych z jakością w szkolnictwie wyższym, z drugiej zaś była przedstawiona dość lekko, dzięki czemu była angażująca dla słuchaczy.

Stara indyjska przypowieść opowiada o sześciu ślepcach, którzy postanowili dowiedzieć się czegoś o słoniu. Nie mogli go zobaczyć, więc zaczęli go badać dotykiem i dzielić się ze sobą swoimi spostrzeżeniami. Pierwszy mężczyzna zbadał bok słonia i powiedział: „Słoń jest jak mur”.
Drugi mężczyzna dotknął słoniowego kła i dzięki temu porównał zwierzę do włóczni.
Trzeci mężczyzna stał akurat koło trąby słonia. Dla niego zwierzę wyglądało jak fajka wąż.
Czwarty ślepiec dotknął nogi słonia i porównał zwierzę do drzewa. Piąty z nich poczuł podmuch wiatru, kiedy stał koło ucha, i wywnioskował, że słoń przypomina ogromny wachlarz. I wreszcie szósty ślepiec, który złapał zwierzę za ogon, powiedział, że jest ono zwykłą liną. Kłótnia, jaka po tym wybuchła, poróżniła mężczyzn na długo. Żaden z nich nie był w stanie przyjąć racji innego, ponieważ opierał się na własnym, częściowym doświadczeniu. W rezultacie każdy z nich jednocześnie miał trochę racji, ale też bardzo się mylił. I mimo że „widzieli” fragment słonia, po dziś dzień nie wiedzą, jak słoń naprawdę wygląda.

Źródło: Maja Kowalska, Zaawansowana analiza grupy docelowej, sześciu ślepców i słoń, https://harbingers.io/blog/zaawansowana-analiza-grupy-docelowej, 2019.10.02 (dostęp: 2021.04.26).

Rozpoczynając dyskusję na temat jakości, przede wszystkim należy zmierzyć się z samym pojęciem „jakość”. Don Westerheijden wskazał tu na trzy główne wyzwania:

  1. Jakość jest pojęciem holistycznym – przykładanie „jakości” do jednego obszaru funkcjonowania jakiejkolwiek organizacji, w tym uczelni, może prowadzić do pewnych wypaczeń (przypowieść indyjska o sześciu ślepcach i słoniu). Ile takich „słoni” mamy w uczelni?
  2. Samo w sobie pojęcie „jakość” nie daje możliwości analizy. Jest ono „puste” (za: Pirsig 1984, s. 163).
  3. „Jakość” często jest postrzegana z perspektywy „nabywcy – klienta”, gdyż definiuje się jako poziom zaspokajanych potrzeb (ISO 8402, 2015).

Metafora związana z opisem słonia była dalej wykorzystywana do porównania dwóch pojęć „zapewniania jakości” (ang. quality assurance) oraz „doskonalenie jakości” (ang. quality enhancement). Otóż uczelnie często postrzegają „zapewnianie jakości” jak polowanie na słonie, najważniejsze jest uzyskanie akredytacji i nie traktują go jako rzeczywistej dźwigni do doskonalenia jakości. Jednym z głównych dylematów są kwestie związane ze skutkami zapewniania jakości. Z jednej strony, jeśli nie generuje ono poważnych skutków , staje się jedynie biurokratycznym obciążeniem dla członków społeczności akademickiej: jakaś osoba bądź zespół zajmują się przygotowaniem uczelni do akredytacji, którą ta w sumie bez większych kłopotów przechodzi, a wszelkie dyskusje na temat zapewniania jakości spotykają się z pozornym zrozumieniem członków społeczności akademickiej – wykładowcy deklarują, że jest to ważne, ale i tak ostatecznie robią swoje.

Z drugiej strony, jeśli zapewnianie jakości generuje bardzo poważne skutki, to następuje jego profesjonalizacja często prowadząca do budowania zespołów, które mają w pewnym sensie zapewnianie jakości „hackować”. A więc tak się zająć tym obszarem, aby uczelnia skutecznie pozyskiwała kolejne akredytacje, a wykładowcy nie popełniali w tym procesie żadnych błędów – zapewnianie jakości „zamienia się w grę mającą na celu uzyskanie pozytywnych rezultatów, a nie doskonalenie jakości” (Westerheijden, slajd 5)”. Równowaga pomiędzy konsekwencjami zapewniania jakości wynika ze struktury danej uczelni oraz właśnie z kultury.

W analizie uczelni, ale także innych instytucji ważne jest postrzeganie danych organizacji z dwóch perspektyw: top-down, a więc perspektywy „odgórnej”, regulowanej określonymi aktami wewnętrznego prawa instytucjonalnego (np. uchwałami senatu, zarządzeniami i decyzjami rektora itp.) oraz perspektywy bottom-up – „oddolnej”, której źródłem są postawy i wartości poszczególnych członków instytucji (np. wykładowców, pracowników administracyjnych, studentów itd.).

Charakterystycznym podejściem dla perspektywy top-down jest cytat z Petera Druckera: „Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, to nie jesteś w stanie tym zarządzać”, zaś dla perspektywy bottom-up cytat z Albert Einsteina: „Czasem jest tak, że to, co się liczy, nie da się policzyć, a to, co daje się policzyć – nie liczy się.” (Westerheijden, slajd 9). Z tych dwóch perspektyw warto również spojrzeć na kulturę jakości, która bezpośrednio wiąże się z kulturą organizacyjną. Za Donem Westerheijdenem można przyjąć definicję „kultury jakości”, iż jest to „kultura organizacyjna, która ma na celu ciągłe doskonalenie jakości” (Westerheijden, slajd 6). Z perspektywy bottom-up „jest pewnym konstruktem psychologicznym opartym na wspólnych wartościach, przekonaniach, oczekiwaniach i zaangażowaniu w obszarze jakości”, a z perspektywy top-down „jest to element znajdujący swoje odbicie w zdefiniowanych procesach, które mają na celu doskonalenie jakości i koordynowanie działań poszczególnych osób” (EUA 2006).

Kultura jakości jest ściśle związana ze strategią uczelni (Westerheijden, slajd 7). W szczególności z pytaniem, na które strategia powinna odpowiadać albo tworzyć przestrzeń do szukania ciągłej odpowiedzi: Jakich absolwentów chcemy wykształcić? Można to pytanie zadać inaczej: „Co to znaczy „absolwent SGH [w naszym przypadku]”? Szukanie odpowiedzi wymaga ciągłych dyskusji o tożsamości studiujących i powinno obejmować słuchaczy programów podyplomowych, studentów szkół doktorskich, a nie tylko studentów studiów licencjackich i magisterskich, których zazwyczaj mamy przed oczami, mówiąc o „studiujących na uczelni”. Wymaga również ciągłej dyskusji nad metodami kształcenia i oczywiście dyskusji nad samą merytoryką kształcenia.

Ciekawą refleksją Dona Westerheijdena było stosowanie słowa „troska” (ang. care) w odniesieniu do jakości. W języku niderlandzkim właśnie poprzez słowo „troska” opisuje się jakość. A więc mówi się nie o „zapewnianiu jakości”, „zarządzaniu jakością”, ale o „trosce o jakość” (ang. care for quality). Warto w ten sposób popatrzeć na jakość, ponieważ mogą iść za tym wspólne wartości w różnych obszarach, np. badaniach, kształceniu, czy odnoszące się do różnych członków społeczności akademickiej: studentów, pracowników naukowych i nienaukowych, których rdzeniem jest właśnie „troska”, a nie projektowanie mechanizmów mających na celu wymuszanie określonych działań. Według mnie spojrzenie to jest zgodne z pewną filozofią reprezentowaną przez prof. Andrzeja J. Bliklego, który obserwując i analizując wiele korporacji, jasno deklaruje, że zarządzanie „przemocowe” prowadzi tylko do wypaczeń, do tzw. gier wojennych, które toczą pracownicy z organizacją, a nie do rzeczywistego doskonalenia (Blikle 2018, s. 194-200). Według Dona Westerheijdena, jakość w dużym stopniu sprowadza się do „zaangażowania” w daną społeczność – postrzegania siebie jako część organizacji.

Na kulturę jakości i zapewnianie jakości można spojrzeć poprzez pewien cykl/pętlę – stosowanie cykli/pętli jest dość charakterystyczne w zarządzaniu. Poniżej zaproponowany przez Dona Westerheijdena cykl zarządzania jakością obejmujący perspektywę top-down oraz bottom-up.

wykres ilustrujący cykl zarządzania jakością na uczelni

Sprawne zarządzanie jakością na uczelni, ale też w innych typach organizacji, nie ustawia naprzeciw siebie „miękkich” elementów takich jak kultura jakości i „twardych” elementów takich jak biurokracja, procedury, dane. Jakość musi synergicznie łączyć te elementy. Warto zauważyć, że na górze powyższej grafiki znajdują się „wspólne wartości”.

Wnioski z niniejszej prezentacji wpisywały się również w logikę pewnej synergii i symbiozy – kontrola, doskonalenie, kultura jakości, wartości, biurokracja stosowane w sposób spójny i na rzecz danej społeczności oraz szerzej społeczeństwa razem umożliwiają m.in. dobrą realizację misji uczelni, w tym również kształcenie. Don Westerheijden proponuje następującą sekwencję kroków w obszarze zarządzania jakością na uczelni:

Krok 1.
Uzyskanie standardów jakościowych poprzez akredytacje. Jest to minimalny próg, który prowadzi do przełamania pewnych oporów wewnątrz uczelni, dzięki czemu możliwe jest rozpoczęcie dyskusji na temat zmian. Taką funkcję w polskim systemie pełni Polska Komisja Akredytacyjna.

Krok 2.
Odpowiedzialność za efektywność [zapewniania jakości] poprzez transparentność. W jakimkolwiek zarządzaniu jakością kluczowa jest transparentność – dzięki niej możliwe jest angażowanie członków danej społeczności oraz pobudzanie kreatywności na rzecz organizacji (uczelni).

Krok 3.
Wspieranie samoregulacji poprzez instytucjonalne audyty jakości. Krok ten ma na celu budowanie mechanizmów doskonalących jakość z wykorzystaniem własnych zasobów danej organizacji (uczelni). Dzięki uruchomieniu transparentnej dla organizacji (uczelni) dyskusji (krok 2) poprzez mechanizmy zewnętrzne (krok 1) możliwa staje się realizacja tego kroku.

Krok 4.
Samowystarczalna kultura jakości poprzez samoocenę (samoewaluację) oraz transparentność. Krok ten uruchomia instytucjonalne (uczelniane) mechanizmy wspierające kulturę jakości mające na celu doskonalenie jakości i nawigowanie jej w kierunkach oczekiwanych przez daną społeczność akademicką – zgodnie ze strategią uczelni.

Pierwszy krok można zaliczyć do kontroli jakości, często jest realizowany przez narodowe agencje akredytacyjne. Ma charakter zewnętrzny, pozostałe zaś kroki są realizowane wewnątrz organizacji i w efekcie prowadzą do wypracowania wspierającej realizację strategii kultury jakości.

Tematyka webinarium spotkała się z zainteresowaniem uczestników – w wydarzeniu wzięło udział ponad 60 osób z różnych uczelni, w tym również z Uniwersytetu Jagiellońskiego i Politechniki Łódzkiej. Podczas dyskusji zostały formułowane pytania do Dona Westerheijdena (np. pytanie o zapewnianie zgodności jakości zadane przez dr Jacka Lewickiego z SGH), dzielono się również refleksjami (np. dr Dorota Piotrowska z Politechniki Łódzkiej).

Dla Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie dyskusja podczas webinarium jest niezwykle istotna z kilku powodów. Po pierwsze, nowa strategia SGH powinna stworzyć przestrzeń do doskonalenia jakości i bardziej intencjonalnego nawigowania kulturą jakości. Po drugie, jesteśmy w procedurach akredytacyjnych AACSB i EQUIS, które mają na celu doskonalenie naszego procesu kształcenia (krok 3). Po trzecie, konkluzje sformułowane w styczniu podczas Okrągłego Stołu Dydaktycznego wskazują, że prowadzenie ciągłej dyskusji o doskonaleniu jakości spotyka się z dużym zainteresowaniem wszystkich członków społeczności akademickiej SGH, w szczególności wykładowców i studentów.

Mogę sformułować tezę, że występuje w naszej społeczności akademickiej potrzeba prowadzenia dyskusji i dyskusje te warto wspierać mechanizmami wskazanymi przez Dona Westerheijdena, np. badaniami (evidence-based policy) lub wewnętrznymi audytami jakości i transparentność. Po czwarte, bez świadomości zagadnień wskazanych przez Dona Westerheijdena będzie nam niezwykle trudno stać się uniwersytetem europejskim, co jest jednym ze strategicznych celów SGH.


Kolejne webinarium odbędzie się w czwartek 27 maja o tradycyjnej porze, od godz. 9:00 do 10:00. Przedmiotem dyskusji będzie profil absolwenta SGH. Kogo chcemy kształcić? Jakie wartości powinien nasz absolwent reprezentować po skończeniu SGH? Jakie kompetencje powinien posiadać? Jak go powinniśmy kształcić? Dyskusja ta będzie obejmować wszystkich naszych absolwentów: od studiów licencjackich i magisterskich przez szkołę doktorską po studia podyplomowe. Nie powinniśmy też zapominać, że w SGH funkcjonuje liceum, odbywają się różne kursy, projekty szkoleniowe oraz działa uniwersytet trzeciego wieku. Serdecznie zapraszam w imieniu całego Zespołu ds. Uczelnianego Systemu Zarządzania Jakością Kształcenia.

Źródła

  1. Westerheijden Don F., Quality Assurance, Quality Culture, and Enhancement of Teaching and Learning, presentation in webinar, Szkoła Główna Handlowa / Warsaw School of Economics, 2021-04-22.
  2. Blikle A.J., Doktryna jakości (wydanie II). Rzecz o turkusowej samoorganizacji, https://www.moznainaczej.com.pl/Download/DoktrynaJakosci/DoktrynaJako%C5%9Bci_wydanie_II.pdf, 28 grudnia 2018, s. 194-200, dostęp: 2021.04.26.
  3. European University Association. (2006). Quality Culture in European Universities: A bottom-up approach. Report on the three rounds of the quality culture project 2002–2006. Brussels: EUA.
  4. Kowalska M., Zaawansowana analiza grupy docelowej, sześciu ślepców i słoń, https://harbingers.io/blog/zaawansowana-analiza-grupy-docelowej, 2019.10.02 (dostęp: 2021.04.26).
  5. Pirsig R., Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, 1984.
  6. ISO 8402, 2015.