Transformacja łańcuchów dostaw

Umowy handlowe i regulacje Unii Europejskiej tworzą nowy ekosystem w branży TSL

Rok 2020 zapisze się w tej branży jako wyjątkowy pod każdym względem. W styczniu zapadła decyzja o wyjściu Wielkiej Brytanii z Unii Europejskiej – szczegóły umowy są jeszcze negocjowane, jednak firmy przygotowują się obecnie na nowe warunki działania już od stycznia 2021 roku. Pakiet mobilności, szczególnie istotny dla transportu samochodowego, został ostatecznie przyjęty przez Parlament Europejski w lipcu. Część regulacji obowiązuje już od 20 sierpnia, pozostałe natomiast zaczną obowiązywać w kolejnych latach, aż do 2026 roku. Oznacza to znaczne zmiany w obszarze działań biznesowych wśród firm zarejestrowanych w Polsce, które jako podstawę swojej działalności przyjęły samochodowe przewozy międzynarodowe cargo oraz przewozy kabotażowe. 

Już w grudniu 2019 r została ogłoszona przez Unię Europejską strategia Zielony Ład, w którym zagadnieniom transportu i powiązanej z nim gospodarce obiegu zamkniętego poświęcono wiele uwagi. Na globalnych łańcuchach dostaw odcisnęły się także: zaostrzające się relacje handlowe między USA i Chinami w walce o przywództwo w obszarze gospodarki światowej oraz podpisana 15 listopada 2020 r. przez 15 krajów Azji Południowo-Wschodniej umowa regionalnego kompleksowego partnerstwa gospodarczego (ang. RCEP) na rzecz wolnego handlu. Umowa dotyczy krajów, których PKB stanowi 30% światowego PKB, zamieszkałych przez ponad 2 mld ludzi. Została zawarta między Indonezją, Tajlandią, Singapurem, Malezją, Filipinami, Wietnamem, Kambodżą, Laosem i Brunei a Chinami, Japonią, Koreą Płd, Australią i Nową Zelandią z otwartym zaproszeniem dla Indii. Ma ona stanowić przeciwwagę dla Unii Europejskiej i handlu z krajami UE i Ameryki.

COVID-19 zmienia konfigurację łańcuchów dostaw 

Jednak najtrudniejszym, niespodziewanym zjawiskiem, które zmieniło dotychczasowe strategie biznesowe przedsiębiorstw, okazał się koronawirus. W błyskawicznym tempie rozprzestrzenił się na świecie, począwszy od stycznia 2020 r., prowadząc do redefinicji modeli biznesowych wszystkich organizacji, w tym także rządów. Załamanie się gospodarki światowej, którego skutki trudno obecnie ocenić w perspektywie długookresowej, bardzo silnie wpłynęło i nadal wpływa na konieczność dopasowywania się do nowych warunków działania. Tak jak zwykle statystyki dotyczące przewozów ładunków traktowane są jako wczesny sygnał stanu gospodarki („papierek lakmusowy” gospodarki), a sama sieć połączeń jako system nerwowy. Obecnie – przy tak dużych zawirowaniach – trudno bazować na wcześniejszych doświadczeniach i tym samym również na statystykach, które dotyczą okresów historycznych. Przede wszystkim znacznym wahaniom podlegają popyt i podaż – w niektórych firmach dochodzą one do 100 lub więcej procent w cyklach dziennych.

W związku z tym na pierwsze miejsce wysuwa się bezpieczeństwo w zarządzaniu całym złożonym ekosystemem łańcuchów dostaw, przy czym kluczowa staje się umiejętność poruszania się we „mgle”, przy bardzo ograniczonej widoczności. Tak można zdefiniować niepewność, która obecnie towarzyszy większości podejmowanych działań przez firmy. 

Dobrze już było – teraz będzie ciekawiej. Transformacja układu sił gospodarczych na świecie, regulacje wewnątrzunijne, Brexit, a przede wszystkim koronowirus uruchomiły procesy dynamicznych zmian w branży Transport-Spedycja-Logistyka (TSL).

Tak jak ryzyko daje się skwantyfikować i przewidzieć, a tym samym na tej podstawie ustalić działania, które wpłyną na jego ograniczenie, tak w przypadku niepewności nie ma takiej możliwości. Jednak najczęściej wskazuje się 4 obszary, które są brane pod uwagę przy tworzeniu różnych scenariuszy działania w warunkach niepewności: operacje wewnętrzne w łańcuchach, operacje w ramach rozszerzonego łańcucha (z udziałem dostawcy i klienta), makrootoczenie (bliższe i dalsze, ekonomiczne, społeczne, polityczne, legislacyjne, technologiczne) oraz działania wspomagające (IT, finanse, HR itp.). Bardzo istotne z punktu widzenia bezpieczeństwa jest również posiadanie strategii w zakresie ciągłości biznesu.

Kryzys gospodarczy, spowodowany pandemią, doprowadził do upadku wielu firm lub zawieszenia przez nie działalności. Wśród głównych poszkodowanych wymieniany jest przede wszystkim przemysł motoryzacyjny i powiązane z nim branże, a także przemysł lotniczy. Nastąpiło gwałtowne zrywanie łańcuchów dostaw, narastały zakłócenia, zwiększały się również opóźnienia w terminowym regulowaniu faktur. 

Przedsiębiorstwa w Polsce przyjmowały w tej sytuacji różne strategie. Część z nich, o charakterze sieciowym, działająca na terytorium Europy, korzystała z doświadczeń swoich przedstawicielstw. Okazało się, że preferencje zakupowe Polaków są podobne jak w krajach Europy Zachodniej i można na tej bazie tworzyć rozwiązania. Z kolei inne firmy natychmiast dokonały przeglądu swojej strategii i planów działania, decydując się na zmianę priorytetów określonych jeszcze w okresie przed pandemią. Jeszcze inne zdecydowały się odejść od planów i bazując na codziennym „wczytywaniu” zmian rynkowych – dopasowywać się na bieżąco do potrzeb klientów. 

Wszystkie powyższe zmiany nie byłyby jednak możliwe bez zmiany strategii odnośnie do dostawców. Okazało się, że jeden dostawca w takich czasach stwarza zbyt duże ryzyko, tak więc firmy zdecydowały się (mimo wzrostu kosztów transakcyjnych) na zwiększanie puli dostawców, zróżnicowanych również geograficznie. Dodatkowo zaczęto również tworzyć większe zapasy, aby móc szybko reagować na zmiany popytowe. Konieczne było zbudowanie głębszych relacji z dostawcami, ale również zwiększenie przejrzystości sieci, tak aby można było odpowiednio szybko reagować na zmiany zachodzące także po stronie zaopatrzenia. Jedną z możliwości było stworzenie tzw. wieży kontrolnej, czyli centrum zarządzania danymi. Do tego niezbędne są jednak zaawansowane systemy pozyskiwania i zbierania informacji, a także algorytmy, które pozwalają na szybkie wychwytywanie sygnałów krytycznych. Dlatego też konieczne było lepsze wykorzystanie zaawansowanych technologii, takich jak sztuczna inteligencja, przetwarzanie i magazynowanie informacji w chmurze, internet rzeczy czy rozszerzona rzeczywistość.

Postępujący w szybkim tempie proces transformacji cyfrowej (według ostatniego raportu Gemius z 2020 r. już 73 % internautów w Polsce dokonuje zakupów online, i szacuje się, że rynek e-handlu wzrósł w 2020 r. w Polsce o 26%) spowodował również wzrost zainteresowania w branży logistycznej aplikacjami umożliwiającymi większe wykorzystanie tego kanału dostawy oraz lepsze zarządzanie czasem dostawy. Takim przykładem jest m.in. system ETA (estimated time of arrival). W ramach tego systemu analizie podlegają nie tylko informacje dotyczące poziomu kongestii, ale również zasięg pojazdu w oparciu o zawartość paliwa w baku, czas pracy kierowcy, planowane przerwy, a w przypadku innych krajów – również ograniczenia w ruchu wynikające ze świąt. Tak duża liczba informacji wymaga wsparcia przez systemy teleinformatyczne, które są zintegrowane z ETA. Dlatego też posiadanie przez przewoźników systemu telematycznego z interfejsem jest coraz częściej warunkiem podpisania umowy z operatorem logistycznym. 

Dywersyfikacja ryzyka i cyfryzacja podstawą działania przewoźników w nowym ekosystemie

Firmy transportowe to przeważnie właściciele kilku lub kilkunastu pojazdów, którzy często funkcjonują jako poddostawcy dla firm logistycznych i/lub prowadzą swoją działalność w oparciu o własne kontakty. Z moich badań wynika również, że starają się równolegle prowadzić dodatkową działalność: na ogół remontową lub handlową. Chodzi przede wszystkim o dywersyfikację ryzyka. Często są to firmy rodzinne, w których poziom ucyfrowienia nie jest zbyt wysoki. Dotychczas ich główną działalnością była realizacja przewozów międzynarodowych i kabotażowych na rynku europejskim. Pakiet mobilności, częściowo już wprowadzany, zmienia warunki gry na rynku międzynarodowych przewozów drogowych. Podobnie należy ocenić Brexit. Duże firmy logistyczne, z którymi współpracują mniejsi przewoźnicy, przygotowują rozwiązania, które mają na celu dostosowanie się do nowych warunków działania i częściowe zniwelowanie wprowadzonych ograniczeń. Tym niemniej konieczne jest stworzenie kilku scenariuszy, które pozwolą firmom na elastyczne dostosowanie się do zachodzących zmian. 

Przykładowo część firm TSL zdecydowała się na zwiększenie swojej aktywności transportowej na terenach Europy Wschodniej, w tym również Rosji, a także Afryki Północnej (m.in. Maroko). Powyższe kierunki wymagają jednak od przewoźnika posiadania dodatkowych kompetencji, znajomości regulacji obowiązujących na terenie tych krajów, a także podstaw komunikacji w języku kraju docelowego. 

Wśród innych firm, działających globalnie, w odpowiedzi na wprowadzoną już regulację dotyczącą konieczności powrotu kierowcy po określonym czasie pracy do bazy kraju rejestracji, wybudowano lub zaadaptowano budynki na hotele na granicy Polski z innymi krajami Unii Europejskiej. Chodzi przede wszystkim o skrócenie dystansu powrotu. W tym przypadku kraje położone peryferyjnie będą dyskryminowane w porównaniu z krajami, które geograficznie znajdują się na szlaku tranzytowym. Dodatkowo może się okazać, że konieczność powrotu będzie związana również z brakiem ładunku. Tak więc powyższe regulacje oceniane są jako dyskryminacyjne, zwłaszcza dla przewoźników z krajów Europy Wschodniej, którzy dominują na rynku przewozów międzynarodowych w UE. 

Kolejne, dość istotne zmiany (m.in. zmiana warunków dostępu do zawodu przewoźnika czy lista przewinień, za które grozi utrata reputacji) zaczną obowiązywać w następnych latach, począwszy od 2022 roku. 

Z kolei Brexit, z punktu widzenia branży TSL, może spowodować zdecydowane zmniejszenie udziału Wielkiej Brytanii w łańcuchach dostaw, a także wycofanie się części przewoźników (zwłaszcza mniejszych i średnich) z realizacji przewozów na tym obszarze. Skomplikowane procedury celne, a w efekcie zwiększenie obciążenia administracyjnego, spowodują nie tylko wzrost kosztów z tego tytułu, ale również z dużym prawdopodobieństwem wzrost kongestii na granicy. Z badań przeprowadzonych wśród brytyjskich spedytorów we wrześniu i październiku 2020 r. wynikało, że aż 64% firm nie posiada odpowiedniej liczby przeszkolonych celników, a 46% zarządzających oceniało, że z powodu pandemii jest gorzej przygotowana do Brexitu niż w 2019 roku. 

Największym problemem przedsiębiorstw jest jednak brak dostatecznej wiedzy odnośnie tego, kto odpowiada za poszczególne ogniwa w łańcuchu dostaw, mimo opracowania przez rząd specjalnego poradnika dla eksporterów i importerów towarów. Zapobiegawcze działania, które podejmowane są przez część firm brytyjskich, związane są z zatrudnianiem celników i rejestracją działalności przewozowej na terenie krajów Unii Europejskiej. Z kolei inne firmy brytyjskie w oczekiwaniu na nowe regulacje, które mają wejść w życie od 1 stycznia 2021 r., gromadzą znaczne zapasy na wypadek zmaterializowania się problemów związanych z handlem zagranicznym z krajami Unii Europejskiej. Takie działania generują duży ruch samochodów ciężarowych na terenie całej Unii Europejskiej, a wśród firm dominuje obawa przed nieznanym.

Przedsiębiorstwa działające na rynku TSL zwykle szybko potrafiły dopasować się do zmieniających się warunków działania, jednak dynamika zmian i brak ich wyraźnego kierunku jest wyjątkowa w obecnych czasach. Moja rekomendacja na przyszłość sprowadza się do 3 wytycznych: jak najszybszej transformacji cyfrowej, wbudowania umiejętności działania w warunkach niepewności w DNA przedsiębiorstwa i łańcuchów dostaw (antykruche łańcuchy dostaw) oraz zwiększenie przejrzystości operacji w całych łańcuchach dostaw (większa współpraca i zaufanie między poszczególnymi ogniwami). Jednak realizacja tych wytycznych nie jest możliwa bez kompetentnych, zmotywowanych i kreatywnych ludzi, pracowników i kadry zarządzającej, osób, które potrafią działać zespołowo i wspierać się wzajemnie, społecznie odpowiedzialnych. Nowych liderów obecnych czasów.