Od konfliktu strukturalnego do profesjonalnej współpracy

Zacznijmy od prostej konstatacji: pracownikami uczelni są nauczyciele akademiccy oraz pracownicy niebędący nauczycielami akademickimi (w rzeczywistości jest to kategoria szersza, obejmująca również bibliotekarzy czy pracowników technicznych). Istnienie tych dwóch grup jest naturalnym zjawiskiem, wynikającym ze specyfiki szkoły wyższej i jej działalności. Nauczyciele akademiccy (NA) realizują procesy główne – dydaktykę i badania naukowe. Ich praca ma charakter zadaniowy i charakteryzuje się dość dużą swobodą, szczególnie w zakresie działalności badawczej. Pracownicy niebędący nauczycielami akademickimi (NNA) wykonują działania wspomagające procesy podstawowe i zarządcze. Ich praca wymaga – co do zasady – obecności w siedzibie uczelni w sztywno ustalonych godzinach, zazwyczaj między 8.00 a 16.00.

Choć funkcjonujemy w jednym organizmie, jakim jest uczelnia, rzadko mamy okazję do dyskusji o wzajemnych relacjach, potrzebach i oczekiwaniach. Taka możliwość nadarzyła się podczas konferencji on-line na temat „Nauczyciele akademiccy i pracownicy administracyjni uczelni: od konfliktu strukturalnego do profesjonalnej współpracy”, która odbyła się 16 listopada 2020 r. i zgromadziła ponad 170 uczestników. Organizatorami tego wydarzenia były dwie jednostki naukowe (Prawnicze Interdyscyplinarne Centrum Badawcze Akademii Leona Koźmińskiego i Instytut Studiów Międzynarodowych Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie) oraz organizacja pozarządowa zrzeszająca przede wszystkim NNA – Stowarzyszenie Forum Dziekanatów.

Konflikt jest wpisany w każdą organizację i nie jest czymś złym, pod warunkiem że zostanie rozwiązany i przyczyni się do podniesienia sprawności – prof. Piotr Wachowiak, rektor SGH

Temat konferencji nieodzownie kojarzy się z kulturą organizacyjną – zbiorem założeń definiujących zachowanie, sposób myślenia, odczuwania i postrzegania, a także wartości i normy postępowania członków organizacji. Dwie grupy pracowników uczelnianych, nazwane w jednym z wystąpień „światami równoległymi”, tworzą odrębne subkultury. Istnienie światów równoległych bardzo obrazowo pokazuje kultura organizacyjna uczelni, wyrażona językiem archetypów. Archetypy materialne to – obok okazałych budynków – togi, birety, gronostaje przynależne (poza nielicznymi wyjątkami) nauczycielom akademickim. Archetypy językowe obrazują sposób zwracania się do siebie – wobec nauczycieli akademickich używa się zwrotów „Pani Profesor”, „Panie Doktorze”, a wobec pracowników administracyjnych np. „Pani Mario”, „Panie Pawle”, czasem nawet „Pani Kasiu” (co ciekawe, analogiczny archetyp językowy „Panie Adasiu” nie istnieje). Archetypy behawioralne wyrażają się chociażby w tym, że jeżeli nauczyciel akademicki dobrze wykonuje swoją pracę, jego sukcesy są widoczne na uczelni, natomiast w przypadku administracji zachodzi odwrotna zależność – widać ją zazwyczaj wtedy, kiedy coś nie działa; jeżeli pracuje dobrze, jest niezauważalna.

Istnienie światów równoległych/dwóch subkultur nie jest samo w sobie niczym złym – w końcu ta różnorodność jest ściśle związana z procesami składającymi się na działalność uczelni, w przypadku której mówimy jednak o silnie zhierarchizowanej strukturze, prowadzącej do nierówności nazwanych tytułowym „konfliktem strukturalnym”. Są one bardzo mocno widoczne we wzajemnym postrzeganiu obu grup (normy i wartości w kulturze organizacyjnej), co ilustrują przedstawione przez jedną z prelegentek, Annę Mielczarek-Taica, wyniki badań przeprowadzonych w ramach projektu „Niewidoczni, niebędący, niezbędni. Administracja uczelni na rzecz doskonałości naukowej” (projekt dofinansowany ze środków MNiSW w programie DIALOG, w którym udział bierze także nasza uczelnia).

Światy współbieżne czy równoległe?

Wzajemne postrzeganie dwóch grup najlepiej można opisać, pytając je o obraz grupy własnej i grupy obcej. Pracownicy administracyjni określają siebie samych jako „krwiobieg uczelni”, wspomagający realizację zadań podstawowych. Uważają się za pracowników: zaangażowanych, profesjonalnych, obowiązkowych i oddanych swojej pracy. Jednocześnie zwracają uwagę, że na uczelniach odgrywają rolę drugoplanową, brakuje im upodmiotowienia, a niekiedy są traktowani jak powietrze. Ich wspomagająca rola jest przeinaczana w służebną w sensie nie tyle pozytywnym (np. służby cywilnej), ile deprecjonującego służenia.

Pracownicy administracyjni określają nauczycieli akademickich jako: aktywnych, niezależnych, otwartych, kreatywnych, specyficznych, fajnych czy nawet „z głową w chmurach”. Jednocześnie wskazują na: postawy roszczeniowe, trudności w komunikacji, wyniosłość, brak szacunku wobec pracowników administracyjnych. To zróżnicowane podejście wynika m.in. nie tylko z częstotliwości i rodzaju kontaktów, ale także kultury osobistej. Częstsza współpraca powoduje, że wzajemne relacje w oczach pracowników administracyjnych stają się bardziej partnerskie.

Wszelkie zmiany zadziałają tylko wtedy, gdy będziemy działać razem – prof. Grzegorz Mazurek, rektor ALK

Nauczyciele akademiccy dostrzegają ogrom pracy wykonywanej przez administrację i pozytywne zmiany w jej funkcjonowaniu. Jednocześnie nadal silny jest negatywny stereotyp administracji jako: biurokratycznej, wyalienowanej, nieefektywnej i niechętnej dialogowi oraz zajmującej się czynnościami „pracopodobnymi”. Taka administracja tworzy system rozpraszania odpowiedzialności, a w skrajnych przypadkach – system, w którym to nauczyciel akademicki odgrywa rolę służebną, przynosząc kolejne wypełnione tabelki czy sprawozdania. Wynika to z niewdzięcznej funkcji, jaką pełnią pracownicy administracyjni wobec nauczycieli akademickich – funkcji kontrolnej, która sama w sobie ma potencjał konfliktogenny. Wszak nauczyciel akademicki nie widzi przepisów, tylko pracownika administracji, który czegoś od niego chce lub na coś nie pozwala. We wzajemnych relacjach występują zatem pracownik administracji próbujący wyegzekwować określone działania, dokumenty czy sprawozdania oraz nauczyciel akademicki, który widzi ich „odległość” (czy nawet nieprzystawalność) od głównego nurtu swoich działań (w końcu jego praca z natury ma charakter nieliniowy). Sytuacja ta jest niekomfortowa dla obu stron procesu – kontrolowanego i kontrolującego. Ma to też wpływ na pogorszenie relacji. Kluczem do wzajemnego zrozumienia okazują się ponownie współpraca i poznanie siebie nawzajem.

Istotą konfliktu, jak słusznie zwrócono uwagę podczas otwartej dyskusji na konferencji, jest postrzeganie rozbieżności interesów. Jeśli jednak spojrzymy na uczelnię jako całość, na realizowaną przez nią misję i procesy, które służą ich osiągnięciu, to oczywiste jest, że cel jest wspólny. Nie ma zatem konfliktu strukturalnego, istnieją natomiast niezrozumienie i niedopasowanie wymagające zintegrowania działań wokół tego celu. Każdy chciałby, aby praca, w której – co do zasady – spędza najwięcej czasu, dawała satysfakcję i poczucie sensu.

Kultura organizacyjna jest nie tylko sposobem myślenia, odczuwania i działania, ale i narzędziem zarządzania organizacją. Kulturę tę można zmieniać, aby lepiej wspierała przyjęte cele. Niezadowolenie ze stanu istniejącego jest istotnym czynnikiem skutecznego wprowadzania zmiany.

COVID-19 jako sojusznik zmian

Pandemia COVID-19 stała się naturalnym katalizatorem zasadniczych zmian organizacji pracy uczelni. W ciągu kilku dni szkoły wyższe zawiesiły zajęcia dydaktyczne, a następnie przeszły na formę zdalną czy – później – niekiedy hybrydową. Proces dostosowywania się do zmian wywołanych pandemią nadal jest realizowany, zważywszy na to, że na wielu uczelniach trwa obecnie dyskusja nad tym, w jakiej formie zorganizować pracę w nadchodzącym semestrze.

Zmiany w zakresie organizacji pracy uczelni w dużej mierze były możliwe dzięki zaangażowaniu pracowników administracyjnych, którzy – jako realizatorzy procesów wspierających – musieli dopilnować, aby można było wdrażać procesy podstawowe w sposób efektywny i zarazem bezpieczny. W pierwszych tygodniach pandemii kluczowym zasobem każdej szkoły wyższej okazali się informatycy, którzy nie tylko zapewniali niezbędną infrastrukturę i oprogramowanie, ale również musieli szkolić pracowników z jego obsługi. Jednak zmiany w organizacji pracy miały znacznie szerszy zasięg i dotyczyły niemalże wszystkich komórek uczelnianej administracji.

Pracownicy administracji przekształcili wiele procesów, umożliwiając ich zdalną realizację w czasie, gdy nauczyciele akademiccy pracowali zdalnie lub hybrydowo, a studenci w zasadzie zniknęli z uczelnianych korytarzy i sal wykładowych. Przejście na formę zdalną było podyktowane interesem zarówno własnym (nie ma co ukrywać – pracownicy administracyjni, tak samo jak inni, mogą się zarazić), jak i całej uczelni, której należało zapewnić ciągłość funkcjonowania. Nieraz forma zdalna na zewnątrz, tj. dla pozostałych interesariuszy szkoły wyższej, jest okupiona dodatkowymi czynnościami pracownika administracji – np. obrony prac dyplomowych odbywają się zdalnie, jednak protokoły muszą trafić do akt osobowych studenta w formie papierowej, co oznacza konieczność gromadzenia przez pracowników dziekanatów setek (obecnie już tysięcy) arkuszy i pilnowania, aby uzupełnić je o podpisy członków komisji, gdy tylko pojawią się na uczelni.

Chociaż zabrzmi to nieco dziwnie czy wręcz paradoksalnie, ale pandemia COVID-19 okazała się podwójną szansą dla wielu uczelni. Po pierwsze, przyspieszyła, a niekiedy zapoczątkowała cyfryzację procesów administracyjnych, zwłaszcza obsługi toku studiów. Okazało się, że dokument cyfrowy może być tak samo ważny jak papierowy, a pieczątka nie musi być odręcznie przystawiona na każdym dokumencie. Te zmiany najpewniej utrzymają się, bo sprawiają, że pewne działania przebiegają szybciej i sprawniej. Barierami są zarówno przepisy prawa powszechnie obowiązującego, jak i regulacje wewnętrzne oraz braki infrastrukturalne. Po drugie, szansa związana z pandemią dotyczy pozycji pracowników administracyjnych. Dzięki ogromowi wykonanej pracy organizacyjnej stali się oni bardziej widoczni na uczelniach. Wiązała się z tym większa bądź mniejsza autonomia w zakresie organizacji funkcjonowania poszczególnych jednostek administracji i może w tę stronę warto zmierzać.

W sprawnie działającej szkole wyższej pracownicy zazwyczaj są włączani w procesy dotyczące organizacji pracy, a związane z tym decyzje są cedowane przez władze uczelniane na kierowników jednostek. Wszak to oni najlepiej wiedzą, jak zorganizować pracę swoich podwładnych, aby było i efektywnie, i bezpiecznie. Istnieją również uczelnie, na których autonomia kierowników jest mniejsza, a proces zarządczy zachodzi odgórnie, jednak i tam wprowadzane rozwiązania dają pracownikom poczucie bezpieczeństwa w obecnej sytuacji. Ostatnia kategoria to uczelnie, gdzie kierownicy nie mają mocy sprawczej, a procesy zarządcze są na tyle nieefektywne, że panuje chaos. W tych wszystkich typach uczelni pracownicy administracyjni „dają radę”, choć nietrudno domniemywać, że w ostatnim przypadku bardzo dużym kosztem osobistym, a w drugim – niekiedy przy poczuciu, że są traktowani przedmiotowo.
Pandemia COVID-19, jak papierek lakmusowy, weryfikuje oba elementy, na których opiera się uczelnia w tych trudnych warunkach: cyfryzację (połączoną z przystępnymi, elastycznymi procedurami) i sposób zarządzania pracownikami administracji. O ile ten pierwszy element jest kosztochłonny, o tyle drugi bez problemu można wdrażać już teraz. Czy COVID-19 stanie się sojusznikiem zmian na polskich uczelniach? W dużej mierze to od nas zależy, czy i w jaki sposób wykorzystamy efekty uboczne pandemii – postępującą cyfryzację oraz silniejszą i pewniejszą administrację. Mamy nadzieję, że i ten plan nam się uda.