Sukces przyjdzie, jeśli jesteś dobry i pracowity – to tylko kwestia czasu

Renata Krysiak-Rogowska: Wiele osób zastanawia się, czy warto rozwijać się w jednej firmie i stopniowo piąć się po szczeblach kariery, czy może lepiej częściej zmieniać pracodawców i szukać nowych wyzwań? Gdyby miała Pani doradzić, jak podejść do planowania kariery, co by Pani sugerowała?

Ewelina Stamblewska-Urbaniak: Warto spróbować sił w dużej firmie o rozbudowanej strukturze i wielu działach. To daje możliwość poznania procesów, nawiązania relacji i pracy przy projektach  między zespołowych. Zwłaszcza dla młodych ludzi to świetna szkoła życia. Ciekawym dodatkiem może też być doświadczenie współpracy z ludźmi z różnych kultur, np. w firmie o międzynarodowym zasięgu.

Natomiast dalsza ścieżka kariery zależy od tego, czy chcemy się rozwijać i wychodzić ze strefy komfortu, czy wolimy stabilność i przewidywalność. Z mojej obserwacji, szczególnie  absolwentów SGH, wynika, że większość osób szuka wyzwań i chce się rozwijać. U niektórych pojawia się to z czasem – mamy solidne fundamenty i z wiekiem często pojawia się potrzeba spróbowania czegoś nowego. Inni mają większą chęć do zmieniania pracy, gdy są młodsi. Niezależnie od tego, jakie jest nasze podejście, warto poszukać swojej drogi.

Oczywiście, czasem w ramach jednej organizacji można szukać nowych wyzwań – zmieniać działy, role, a nawet lokalizacje, nie zmieniając przy tym pracodawcy. Taka wewnętrzna realokacja też może przynosić rozwój. Natomiast, jeżeli organizacja nie spełnia naszych oczekiwań, to warto rozważyć zmianę. Przyznam jednak, że nie jestem fanką modelu, w którym zmieniamy pracę co dwa-trzy lata. Czasem słyszę o takim podejściu i widzę je w niektórych CV. Ja osobiście potrzebuję czasu, żeby poznać ludzi, zbudować relacje, „rozpędzić się”. A jeśli mamy brać za coś odpowiedzialność i się zaangażować, to czas i ciągłość mają ogromne znaczenie.

Jakie kamienie milowe były najważniejsze w Pani karierze? 

Myślę, że jedną z najbardziej przełomowych decyzji było odejście z dużej korporacji. Przez dwanaście lat pracowałam intensywnie w międzynarodowym środowisku konsultingowym, dzięki czemu bardzo wiele się nauczyłam. W pewnym momencie jednak pojawiła się możliwość dołączenia do polskiego biznesu. To była trudna decyzja. Przechodziłam bowiem z ogromnej korporacji do firmy liczącej wtedy zaledwie 60 osób. Zajmowałam się transakcjami międzynarodowymi, więc słyszałam głosy, że w mniejszej firmie nie będę miała już takiego dostępu do klientów ani do ciekawych projektów.
Mimo tych obaw, postanowiłam zaryzykować i spróbować budować coś od podstaw. I udało się! Jestem bardzo wdzięczna Andrzejowi Pucewiczowi za danie mi szansy i wiarę w mój potencjał. Dziś prowadzę zespół cen transferowych, który z dwóch osób urósł do niemal pięćdziesięciu. Nasz zespół aż osiem razy z rzędu został wyróżniony jako najlepszy w swojej dziedzinie.

Z tego, co Pani mówi, wynika też, że zyskała większy wpływ na decyzje i kształtowanie kierunku, w jakim zmierza organizacja.

Tak, dokładnie. Początkowo przeszłam do CRIDO jako salary partner, czyli partner na wynagrodzeniu. Po sześciu latach współpracy otrzymałam propozycję dołączenia do grona wspólników, a dziś jestem starszym wspólnikiem. To były kolejne istotne kroki milowe w mojej karierze.

Na początku skupiłam się na budowaniu zespołu i rozwijaniu obszaru cen transferowych. Z czasem zaczęłam pełnić coraz większą rolę w zarządzaniu całą organizacją, która dziś liczy już ponad 430 osób. To ogromna zmiana – wzrost z mniejszej struktury do dużego przedsiębiorstwa. Zarządzanie taką firmą wymagało i nadal wymaga przemyślanego budowania procesów, dobrej organizacji, umiejętności reagowania w trudnych momentach. Mieliśmy przecież pandemię COVID-19, potem wojnę za naszą granicą, teraz niestabilność gospodarczą. Do tego dochodzą nowe wyzwania – digitalizacja, sztuczna inteligencja, konieczność nabywania zupełnie nowych kompetencji. Przekształcenie się z eksperta merytorycznego w lidera i wspólnika było czymś więcej niż naturalną ścieżką kariery. To zupełnie inna rola – łącząca odpowiedzialność za zespół, biznes i całą firmę.

Jakie umiejętności twarde i miękkie okazały się kluczowe w rozwoju Pani kariery? Mam wrażenie, że na początku najważniejsze są te twarde, ale z czasem to się zmienia.

Zgadza się. Na początku zdecydowanie dominowały kompetencje twarde. Podstawowa wiedza merytoryczna z zakresu prawa podatkowego, ekonomii – to była moja baza. Później uzupełniałam to m.in. studiami podyplomowymi w SGH z wyceny spółek kapitałowych.

Z czasem, kiedy zaczęłam pełnić funkcje zarządcze, coraz większe znaczenie zyskały umiejętności miękkie: zarządzanie zespołem, leadership, budowanie relacji zarówno z klientami, jak i z zespołem czy innymi wspólnikami. Konsulting to przecież people business – relacje są kluczowe na każdym poziomie.

Dziś powiedziałabym, że wraz z awansem w strukturze organizacji rośnie znaczenie kompetencji miękkich. W pewnym momencie stają się one wręcz ważniejsze niż twarda wiedza merytoryczna.

W jaki sposób automatyzacja, digitalizacja i rozwój AI wpływają na obszary, w których Pani działa? Sztuczna inteligencja i nowe narzędzia dynamicznie zmieniają to, jakie kompetencje są obecnie potrzebne i będą kluczowe w przyszłości. To już się dzieje i będzie się działo jeszcze szybciej.

Zdecydowanie patrzę na to pozytywnie. Z jednej strony, mamy wyzwanie, bo młodzi ludzie nie chcą już wykonywać powtarzalnej pracy – zależy im na zadaniach kreatywnych. Z drugiej strony, mamy narzędzia, które możemy wykorzystać do prostych, procesowych czynności. To sprawia, że możemy działać efektywniej, a jednocześnie oferować zespołowi ambitniejsze zadania, które są bliższe ich oczekiwaniom i dają im poczucie sensu.

Oczywiście, są też zagrożenia – choćby związane z prawdziwością informacji, fake newsami czy kwestiami praw autorskich. Dlatego wdrażanie tych rozwiązań musi być rozsądne i kontrolowane. W firmie mamy specjalny zespół, który wyszukuje, testuje, wdraża nowinki technologiczne i upewnia się, że stosujemy je w sposób bezpieczny dla nas i naszych klientów.

Warto pamiętać, że aktualnie kluczowa jest umiejętność dostosowywania się do zmian. Dynamika jest ogromna, dlatego tak ważna jest otwartość na naukę, gotowość do wdrażania nowych rozwiązań, zarządzania projektami, a także umiejętność pracy z nowymi technologiami.

Oczywiście, baza wiedzy, jak ekonomia, matematyka, pozostaje niezmienna, ale to właśnie elastyczność i otwartość na zmieniającą się rzeczywistość są dziś kluczowe. Równie ważne jest pielęgnowanie relacji międzyludzkich. 

Czy przez lata zmieniło się podejście do równowagi między życiem prywatnym a zawodowym? Czy nadal pracuje się po 10–12 godzin dziennie?

Bardzo się zmieniło. Kiedy zaczynałam pracę w 2002 roku, jeszcze na studiach, to 12–14 godzin dziennie było normą. Praca w weekendy – też. Hasło „work hard, play hard” było realne. Czasem święta były odwoływane, bo trzeba było na cito skończyć projekt. Oczekiwania klientów znacznie przekraczały standardowy tydzień pracy.

Z czasem zaczęło się to zmieniać. Dużo zmieniła też pandemia. W naszej firmie mamy hybrydowy model pracy – pracujemy co najmniej dwa dni z biura, żeby utrzymać integrację zespołów i przepływ wiedzy, ale to już daje dużą elastyczność. Mamy też opcję workation – sześć tygodni w roku można pracować zdalnie z dowolnego miejsca na świecie.

Generalnie pracujemy około 40 godzin tygodniowo. Praca zdalna też daje możliwości – można iść do lekarza, zająć się logistyką dzieci, a potem dokończyć pracę. W moim zespole liczy się realizacja zadania, a nie czy ktoś „odsiedzi” osiem godzin przy komputerze. Liczy się efekt, a nie czas – to daje ludziom większe zadowolenie, bo mogą lepiej zorganizować sobie dzień.

Rzeczywiście, to jest ogromna zmiana. A czy jakieś osoby odegrały w Pani karierze szczególną rolę? 

Było wiele takich osób, a ja wciąż się uczę od innych. Z wiekiem coraz bardziej doceniam te życiowe mądrości, które kiedyś słyszałam, ale ich nie rozumiałam. Po kilku latach nagle przypominam sobie czyjeś słowa i myślę, że mieli rację. 
Zaczynając od mojego pierwszego szefa Krzysztofa Sachsa, który był świetnym liderem, bardzo inspirującym, porywał ludzi. To był czas akcesji Polski do Unii Europejskiej, więc przed nami były ogromne projekty i ogromne wyzwania.

Później był Radek Szczęch, który nauczył mnie dystansu do pewnych spraw i nie przejmowania się rzeczami, na które nie mam wpływu. Miałam też szefów, od których mogłam się uczyć czego unikać jako liderka. Takie doświadczenia też są cenne.
Obecnie w CRIDO mam zaszczyt pracować z gronem starszych wspólników – Andrzej Puncewicz, Michał Gwizda, Roman Namysłowski. Bardzo doceniam ich doświadczenie biznesowe, ale też różnorodność. Dużym wsparciem i źródłem inspiracji jest również Anna Olczyk-Waldowska, nasza szefowa HR. Pewnie można by wymieniać jeszcze kilkanaście osób, bo mam szczęście do współpracy z bardzo dobrymi osobami. 

Sama również staram się budować zespół w ten sposób – rekrutować osoby lepsze ode mnie, z potencjałem. Sukces mojego zespołu to mój sukces. Sprawia mi radość, gdy widzę, jak się rozwijają, przejmują kolejne role i robią to lepiej ode mnie – a ja mogę się skoncentrować na innych, nowych wyzwaniach.

Ważne są też umiejętności miękkie – dawanie ludziom szansy, rozwijanie ich mocnych stron. Bo zatrudnić i zwolnić jest prosto. Sztuką jest pomóc komuś urosnąć. To daje ogromną satysfakcję.

Oby więcej osób miało takie podejście! To rzadkość.

W CRIDO udało mi się „wychować” kilku partnerów – chyba pięciu w ciągu 11 lat. To oczywiście zasługa ich ciężkiej pracy, ale bardzo się cieszę, że mogłam im towarzyszyć na tej drodze.

Dziękuję za rozmowę.