Człowiek jest szczęśliwy, kiedy czuje się potrzebny

Karolina Cygonek: Panie Rektorze, czy nie ma życia po SGH? Pomimo tego, że kończy się dla Pana okres pełnienia funkcji na uczelni, Pan zostaje w SGH. W jakiej roli?

Roman Sobiecki: Od 1996 roku nieprzerwanie pełniłem jakieś funkcje – członka Senatu SGH, sekretarza Senatu, prodziekana i dziekana Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie (KNOP) i prorektora, a także dyrektora Instytutu Rynków i Konkurencji. Moje mandaty faktycznie już wygasają. Będę pracował w SGH, ale jako „zwykły pracownik” – nauczyciel akademicki i badacz naukowy. Zarazem będę się dzielił swym doświadczeniem, radą, pomocą, służąc uczelni, młodszym koleżankom i kolegom. 

Pojawia się zatem, można by rzecz, okazja do podsumowania dłuższego okresu Pańskiej pracy niż tylko kadencji jako prorektora ds. rozwoju.

Myślę sobie, że te moje różne działania czy pełnione funkcje w SGH to nie były punkty wyznaczające etapy, tylko proces, który trwał 28 lat. Na uczelni pracuję prawie 46 lat, ale funkcje oficjalne zacząłem pełnić od członka Senatu, prezentującego niesamodzielnych pracowników, do prorektora.

Jakie refleksje Pana Rektora nachodzą po tych wszystkich latach? Spytam najpierw o sukcesy, osiągnięcia. 

Dla mnie największym sukcesem zawodowym jest to, że jestem w SGH. Pracuję na uczelni, w gronie wspaniałych osób, które są dla mnie nie tylko współpracownikami, ale i przyjaciółmi. Jeśli spojrzymy z perspektywy, o co w życiu chodzi, to według mnie istotne jest to, żeby mieć rodzinę i mieć wokół siebie ludzi przyjaźnie nastawionych, z którymi wykonuje się określone zadania. Natomiast głównym zadaniem osób, które sprawują funkcje kierownicze, jest organizowanie, tworzenie warunków i atmosfery do pracy, inspirowanie i kreowanie nowych pomysłów, żeby można było dobrze, sprawnie i z pożytkiem dla innych wykonywać te zadania. Mówiąc o sukcesach, wiem, że mój sukces zawodowy jest ważnym, ale tylko jednym z jego przejawów. Moim największym sukcesem jest to, że mam wspaniałą rodzinę. Ma ona również ścisłe związki z SGH. Moja żona Barbara jest absolwentką naszej uczelni, syn Grzegorz jest absolwentem i jej pracownikiem badawczo-dydaktycznym, córka Marta również skończyła SGH. A wnukowie: Piotruś, Kacperek i Kamilek... no cóż, zobaczymy.

Dr hab. Roman Sobiecki, prof. SGH, należy do znanych i cenionych profesorów, szczególnie zasłużonych dla rozwoju zarówno Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie (wcześniej Wydziału Ekonomiki Produkcji), jak i całej uczelni. Całe życie naukowo-dydaktyczne pana profesora było i jest związane ze Szkołą Główną Handlową w Warszawie (wcześniej ze Szkołą Główną Planowania i Statystyki), w której przepracował blisko 46 lat. 
W trakcie swojej kariery zawodowej pan profesor pełnił wiele ważnych stanowisk, w tym prorektora, dziekana i prodziekana KNOP oraz dyrektora Instytutu Rynków i Konkurencji, a także zajmował wiele innych istotnych funkcji, takich jak sekretarz Senatu SGH i dyrektor Liceum Ogólnokształcącego SGH. 
Profesor Sobiecki wychował szerokie rzesze studentów i młodych pracowników nauki. Z tego grona wywodzą się osoby zajmujące ważne pozycje w życiu społeczno-gospodarczym kraju, w tym na polskich uczelniach.
Jako kolega ze studiów i akademika jestem dumny z osiągnięć naukowych oraz dydaktyczno-wychowawczych, które są dziełem prof. Sobieckiego. Zawsze niezwykle ceniłem jego twórcze i pragmatyczne podejście do podejmowanych spraw zarówno naukowo-dydaktycznych, jak i organizacyjnych, które przyczyniały się do rozwoju naszego kolegium, umacniając w ten sposób jego pozycję w środowisku naukowym. Powszechnie znana życzliwość i bezpośredni kontakt z ludźmi pana profesora zawsze wzbudzały mój szacunek i uznanie. Ale przede wszystkim pan profesor Roman Sobiecki to człowiek z zasadami, niezawodny kolega i przyjaciel.

GABRIEL GŁÓWKA

A wymierne efekty sukcesów?

Na efekty, o których mogę mówić, składają się efekty moich współpracowników. Mogę powiedzieć, że jeżeli KNOP miało kategorię A, to pewnie jakoś udało mi się działania tak zorganizować, że pracownicy byli aktywni, że publikowali. W latach 2019–2021 udało mi się opracować i zrealizować dla całego kolegium projekt badawczy, w którym uczestniczyli wszyscy pracownicy podzieleni na grupy tematyczne, w wyniku czego, w ciągu trzech lat powstało 16 monografii i wiele artykułów naukowych. W takim kontekście mogę mówić o swoich sukcesach. Zawsze to była praca zespołu ludzi. Dotyczy to wszystkich okresów mojej pracy w SGH, nie tylko ostatniego. 

Można powiedzieć, że miał Pan szczęście do ludzi albo ludzie mieli szczęście do Pana.

Tak mi się układało w życiu, że nie miałem problemu ze współpracownikami. Dlaczego? Starałem się kierować wartościami. Te wartości, które artykułujemy w SGH, jak prawda, profesjonalizm, szacunek, współpraca i uczciwość, realizują się w codziennym życiu. To nie jest tylko kwestia tego, że znamy te wartości na pamięć i je głosimy. Starałem się i w życiu, i w pracy tak postępować. 

Zawsze, jak słyszę pozytywny sygnał: „Szkoda, że pan odchodzi. Mógłby pan jeszcze trochę z nami popracować”, to jest to dla mnie miłe. Dlatego, że człowiek doświadcza szczęścia, kiedy czuje się potrzebny. Ja czuję się potrzebny, ale mam świadomość upływu czasu. Trzeba pozwolić też innym, młodszym, dać szansę sprawdzania się, organizowania pracy i czerpania z tego satysfakcji. Bo to jest najważniejsze. 

Pan rektor Piotr Wachowiak często mówi, a ja się z tym zgadzam, że w życiu niekoniecznie najważniejsza jest ta docelowa sprawa, tylko droga, którą się podąża. Droga może być bardzo szeroka, ale mieszcząca się w granicach przyzwoitości. Chodzi też o to, żeby samemu wyznaczać sobie drogę i to, z kim się nią podąża, jak i co się wspólnie robi. Dlatego powiedziałem wcześniej, że ta droga to nie są punkty, tylko marsz. 

Jak Pan Rektor odniósłby się do specyfiki pracy w SGH? Co jest tu takiego charakterystycznego, co przyciąga i sprawia, że chce się tu pracować?

Według mnie niezwykle ważna jest kultura organizacji, która jest tu budowana od lat. Tę kulturę kształtują ludzie, czyli pracownicy na każdym stanowisku. Bardzo duży wpływ na kształt, na cechy tej kultury organizacji mają osoby, które sprawują funkcje: od dyrektora, przez prodziekanów, dziekanów, prorektorów i rektora. To musi być zgrany zespół, który się uzupełnia. W ciągu tych 30 lat, o których mówię, szefami w SGH były osoby, które starały się tworzyć i atmosferę, i sprzyjające warunki do pracy. Trudno powiedzieć, że zawsze była idylla. Były dyskusje, ale merytoryczne. Jeżeli były jakieś propozycje nieakceptowalne, to wyrażane były w głosowaniu. Nikt nie forsował niczego na siłę. To była właśnie ważna cecha – uczciwość. I ta uczciwość w SGH dominuje. Profesjonalizm jest związany z kadrą naukowo-dydaktyczną, ale także z administracją, która wspiera i dydaktyków, i władze uczelni w różny sposób i na różnych płaszczyznach. I tak na przykład Kwestura wykonuje żmudną pracę, pilnując prawidłowości wydatków, to samo w sekretariatach instytutów i katedr, Biurze Rektora, Biurze Rad Naukowych czy poszczególnych centrach SGH. To jest wielowymiarowa obsługa uczelni. Wszędzie tam ten profesjonalizm jest widoczny, dzięki czemu lżej i sprawniej się pracuje.

To Pańskim zadaniem jako prorektora było wprowadzenie dobrych regulacji, które ułatwiły funkcjonowanie SGH we wszystkich rodzajach działalności.

W ostatnich latach nastąpiła zmiana organów, które nadają stopnie naukowe. Wcześniej, do 2019 roku stopnie naukowe nadawało pięć rad kolegiów, przy czym cztery rady miały więcej niż jedno uprawnienie, jeśli chodzi o wybór dyscypliny. Teraz są trzy rady. Trzeba to było wszystko poprzestawiać i na nowo zorganizować tak, aby funkcjonowało sprawnie zarówno pod względem organizacyjnym, jak i merytorycznym. Jeśli chodzi o meritum, to była to np. sprawa powoływania komisji (kto ma to robić, żeby w komisjach zasiadały kompetentne osoby, kogo powołać na recenzenta itp.), żeby rady nie trwały po dwa dni. Chodziło o stworzenie pewnego sytemu. Dlatego te czynności, które ustawa pozwoliła wykonywać uczelniom, formułowaliśmy w taki sposób, żeby odbywało się to płynnie i skutecznie. 

To samo dotyczyło regulaminów. Mogę mieć satysfakcję, ponieważ w SGH pod tym względem wszystko funkcjonuje sprawnie. Bardzo dobrze działają przewodniczący rad. To było coś nowego, ale zmiany trzeba było przeprowadzić. 

Korzystałem przy tym z wcześniejszych doświadczeń, ponieważ będąc prodziekanem i dziekanem KNoP, dostrzegałem pewne mankamenty proceduralne, które trzeba było wyeliminować. W tym momencie moim podstawowym zadaniem było nie przeszkadzać. Dobrze jest, aby tak tworzyć kulturę organizacji, żeby wykorzystywać kompetencje osób, które zajmują się konkretnymi odcinkami, nie przeszkadzać im, a w razie potrzeby ich wspierać. 

Profesora Romana Sobieckiego poznałem w 1975 r. Boję się napisać, że było to już pół wieku temu, i gdyby odwrócić czas, i podążyć w stronę przeciwną, ale o tym samym interwale, to byłby rok 1925, kiedy miała miejsce pierwsza transmisja programu Polskiego Radia. A bardziej poważnie, chociaż jak rozumiem, to ma być z założenia tekst nobliwy, 
lecz nie nudny. 
Więc ad rem
Romka rzeczywiście poznałem w tym pamiętnym dla mnie 1975 roku. Pamiętnym, ponieważ w tym właśnie roku rozpocząłem studia w Szkole Głównej Planowania i Statystyki na Wydziale Ekonomiki Produkcji, na specjalności: ekonomika rolnictwa. Romek był wówczas studentem drugiego roku, ja co oczywiste – pierwszego. Mieszkaliśmy w Domu Studenckim przy Madalińskiego. Profesora poznałem bardzo szybko, a to z uwagi na to, że zamieszkałem w jednym pokoju z jego kolegą ze szkoły średniej. Romek był częstym gościem w naszym pokoju. Wyjaśniał meandry studenckiego życia, po pierwszych kolokwiach i egzaminach pocieszał pechowców i tłumaczył, że musimy przetrwać pierwszy rok studiów. Potem będzie prościej, co nie znaczy łatwiej. I miał wyjątkową rację. Przetrwaliśmy całe studia w pełnym składzie czteroosobowego pokoju. 
Od samego początku znajomości uznałem, że to ktoś nieprzeciętny, wyjątkowy, bowiem był praktycznie wszędzie, wszystko wiedział i wykazywał niesamowite zdolności przywódcze. I było zupełnie obojętnie, czy w danej grupie osób pełnił jakąś formalną funkcję czy też nie. Niejako naturalnie i w sposób chyba nieuświadomiony przez pozostałych wszyscy podążali za Romkiem jako naturalnym liderem. Szybko zyskał przydomek, czy też jak pewnie dzisiaj byśmy powiedzieli nick – prezes. Gdy ktoś powołał się na prezesa, wiadomo było, o kogo chodzi.
Ponadto obecny profesor Sobiecki był zawsze wyjątkowo ambitny. I zawsze starał się osiągać zakładane cele. Pamiętam, jak na tym właśnie jego drugim roku z jednego z przedmiotów kierunkowych na egzaminie dostał ocenę 4 plus. Obiektywnie ujmując, bardzo dobrą ocenę. On był tym faktem jednak wyjątkowo poirytowany i natychmiast stwierdził, że idzie poprawić ocenę. Sądziliśmy, że żartuje lub zwyczajnie gra, tym bardziej, że egzaminator należał do wyjątkowo wymagających wykładowców. I jaki był finał, łatwo się domyśleć. Romek wrócił z egzaminu z oceną w indeksie – bardzo dobry.
Prof. Sobiecki ma wyjątkową zdolność czy też dar do zapamiętywania faktów. Jest prawdziwą kopalnią wiedzy na temat historii Wydziału Ekonomiki Produkcji SGPiS oraz początków kształtowania się obecnego Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie. Jeżeli z tamtych dawnych i pięknych mimo wszystko lat ktoś coś pamięta, to jest to z pewnością profesor Sobiecki. 
Był organizatorem i tzw. duszą większości obozów studenckich, wspólnych imprez i podejmowanych działań. 
Jego być może bardziej techniczne niż humanistyczne podejście do wielu trudnych i złożonych problemów i zagadnień widoczne jest także obecnie, chociażby na przestrzeni ostatnich lat, gdy powoływaliśmy do życia i uruchamialiśmy nowe zespołowe organy uczelni, jakimi są rady naukowe dyscyplin. Trzeźwy osąd złożonych i zwyczajnie wielu niejasnych spraw pomagał mu wpierw jako prodziekanowi i dziekanowi KNOP, a w okresie ostatnich czterech lat jako prorektorowi prowadzić naszą Alma Mater w przyszłość.

STANISŁAW KOWALCZYK

Drugim elementem tych regulacji były studia podyplomowe. Obecnie tych studiów jest w SGH bardzo dużo, ok. 150 kierunków.

To też wymaga koordynacji. Czasami są „zacięcia”, zwłaszcza jak wprowadzamy nowe studia. Wtedy z dziekanami uzgadnia się, żeby między poszczególnymi studiami nie było znaczących podobieństw. Ale my też dopuszczamy pewną zbieżność, bo to jest element konkurencji. Jestem przeciwny tworzeniu monopolu, zwłaszcza jeśli chodzi o nowe studia. Nigdy nie jest tak, że w jakimś jednym obszarze będą tylko jedne studia. Są przecież różni wykładowcy, różne podejścia, nieco inna problematyka. W tej chwili to też w SGH funkcjonuje sprawnie.

Podobnie działa system kosztorysowania. To są niby drobne rzeczy, ale istotne. Aby wszystko przebiegało sprawnie, to nie zajmujemy się drobiazgami tylko konstrukcją kosztorysu: proporcjami, ile pieniędzy idzie na wykładowców, na kierownika studiów, sekretarza i dla uczelni. Co do reszty swobodę działania ma kierownik studiów – np. ile pieniędzy może przeznaczyć dla wykładowcy. Otóż, tyle, na ile go stać. Jeśli jednemu wykładowcy da dużo, to drugiemu automatycznie mniej, bo musi zmieścić się w budżecie. Ustaliliśmy zasady tak, żeby pozwolić nadzorować działania dziekanom i kierownikom studiów, a nie regulować to od góry. Natomiast centralnie, jeżeli trzeba, to jest oczywiście nadzór drugiego stopnia, ale w ciągu ostatnich trzech lat były nieliczne sprawy do skorygowania. 

Można by rzec: SGH działa jak firma.

Kiedyś napisałem taki tekst „Czy uczelnia publiczna jest przedsiębiorstwem?”. I tak, i nie. Jeśli chodzi o sprawność uczelni, to na pewno działa ona jak przedsiębiorstwo. „Sprawność” wedle polskiej szkoły prakseologii to i celowość, i ekonomiczność, i skuteczność. Z punktu widzenia działalności komercyjnej, jak studia podyplomowe czy kursy, to jasną jest sprawą, że muszą się one samofinansować. Ale oprócz tego oczywiście są koszty pośrednie uczelni. Są one uzasadnione wieloma względami, w tym, że to nasza uczelnia daje swój „szyld”. To jest ta wartość firmy, znaku handlowego. 

A my nie dajemy tego za darmo. Jeśli dajemy nasz znak na dyplomie, to za tym kryje się ogromna wiedza, gwarancja wiedzy. Jeśli student, pracodawca, partner krajowy czy zagraniczny to zobaczy, to ma gwarancję jakości. Na tym też zarabia uczelnia. I tu działamy jak przedsiębiorstwo. 

SGH działa jak przedsiębiorstwo publiczne, jeśli chodzi o zatrudnianie i wydawanie pieniędzy. Natomiast jako instytucja zaufania publicznego – realizujemy cele publiczne, czyli kształcimy. Nawet jeżeli komercyjnie pobieramy opłaty za studia zgodnie z prawem, to kształcimy. Z budżetu państwa otrzymujemy pieniądze po to, żeby edukować. I robimy to na najwyższym poziomie. I ma to swoje odzwierciedlenie w rankingach, a przede wszystkim w uznaniu pracodawców i zatrudnieniu naszych absolwentów. To jest właśnie misja i związane z nią cele publiczne. 

Zaufanie publiczne buduje się latami. SGH ma już bez mała 120 lat, z różnymi okresami oczywiście. Natomiast zawsze byliśmy postrzegani jako bardzo dobra uczelnia. Nie możemy też zapomnieć, aby systematycznie informować społeczeństwo, że jest taka uczelnia jak Szkoła Główna Handlowa w Warszawie. Nie do każdego musi to docierać, że jesteśmy i co robimy. Dlatego utrzymujemy rozliczne kontakty ze szkołami średnimi, mam tu na myśli program „Klasa Akademicka SGH”, organizujemy olimpiady, myślę w tym momencie o Olimpiadzie Umiejętności Hotelarskich oraz o Olimpiadzie Przedsiębiorczości, którą organizujemy wspólnie z innymi uczelniami ekonomicznymi.

SGH cieszy się pewną renomą.

Tak, ale nie wystarczy mieć renomę. Cały czas trzeba na nią pracować. 

Profesora Romana Sobieckiego poznałem w 1976 roku jako mieszkańca akademika „Hermes” na Madalińskiego 6/8. Połączyło nas zainteresowanie polityką (trochę się wtedy różniliśmy) oraz sportem. I chociaż byłem w stanie podać rekordy Polski czy świata ustanowione przez Irenę Szewińską czy Teresę Sukniewicz, to kolega Roman wyniki czołowych lekkoatletów znał w przekroju różnych odbywanych zawodów i chyba w każdym innym. Tak samo w szeregu innych dyscyplin sportowych. Pamięć do liczb, dat, nazwisk miał wręcz komputerową, więc był niekwestionowaną wyrocznią rozstrzygającą spory na tym tle. Sam trenował piłkę ręczną. Grał na pozycji bramkarza w akademickiej reprezentacji SGPiS. Grał w zespole. I gdyby trzeba było wskazać wyróżniające cechy profesora Romana Sobieckiego, to jedną z nich byłaby niewątpliwie ta umiejętność pracy w zespole, jego łączenia, a nie dzielenia – w różnych funkcjach, jako lider, współpracownik, a nawet wykonawca. I w każdej z tych ról z partnerskim, życzliwym podejściem do pozostałych członków zespołu.

JERZY W. PIETREWICZ

Gdyby miał Pan podsumować tę kadencję jako prorektor ds. rozwoju, to co się Panu najbardziej udało? Z czego jest Pan najbardziej zadowolony?

Najtrudniejszą sprawą były nowe zagadnienia związane z nadawaniem stopni naukowych. Nie chcę sobie przypisywać zasług, ale zdecydowanie była tutaj potrzeba koordynacji, wspierania, dzielenia się doświadczeniem, o czym mówiłem na początku naszej rozmowy. Natomiast z punktu widzenia długofalowego rozwoju, to jest to na pewno uchwalenie Strategii rozwojowej SGH. Ale znów strategia była przygotowywana przez sztab ludzi: dziekanów, w zasadzie każdy pracownik mógł wnosić swoje założenia. Pracami kierował powołany do tego przez rektora pełnomocnik dr hab. Sylwester Gregorczyk, prof. SGH. 

Strategia jest dosyć rozbudowana, ale – jak mówi pan rektor Wachowiak – musi mieć przełożenie na działania operacyjne. Ważne jest, żeby widzieć całość. Po uchwaleniu strategii istniało takie zagrożenie, że możemy zagubić się w drobiazgach. Ważne jest, żeby w strategii wyłowić czynniki kluczowe, które rzutują na to, by wizja i misja naszej uczelnia były realizowane. Wszystkie te działania operacyjnie nie są bowiem równorzędne. Jeżeli byśmy traktowali to technicystycznie, to moglibyśmy zagubić się w tych drobiazgach. Po różnych dyskusjach zrezygnowano właśnie z takich drobiazgów na rzecz kluczowych elementów.

Dla uczelni niezwykle ważna jest baza materialna; kampus SGH stale się rozbudowuje. Jak Pan widzi dalszy rozwój uczelni w tym i innych obszarach?

Około tysiąca studentów będzie mogło za niedługo korzystać z sal w nowym budynku przy ul. Batorego. Minister Nauki i Szkolnictwa Wyższego Dariusz Wieczorek zapowiedział, że będzie wspierał budowę akademików. My mamy taki projekt od dawna, tylko musi zmienić się plan zagospodarowania terenu. Chcemy zbudować akademik o wysokim standardzie. To jest też kolejny punkt rozwoju: stworzenie warunków dla studentów, również zagranicznych.

Strategia wprowadziła też pewne kryteria oceny nauczycieli akademickich, premiowanie tych najlepszych za publikacje poprzez przyznawanie okresowych dodatków. To ma motywować do pracy. 

Kolejnym elementem jest niezwykle istotna polityka naukowa, którą zajmuje się prorektor ds. nauki dr hab. Agnieszka Chłoń-Domińczak, prof. SGH. 
Ważna jest też próba tworzenia specjalizacji w SGH, ale wciąż jest to proces niezakończony. Chodzi o to, żebyśmy na zewnątrz byli kojarzeni z problematyką, w której się specjalizujemy, np. jak rzucimy hasło „przedsiębiorstwo rodzinne”, to od razu pomyślimy prof. dr hab. Jan Klimek i jego zespół w Zakładzie Przedsiębiorstwa Rodzinnego. Jesteśmy m.in. kojarzeni z problematyką związaną z bezpieczeństwem żywnościowym, z rynkiem rolnym, z ekonomią rolną. W celu badania tej problematyki, w Instytucie Rynków i Konkurencji, którym mam zaszczyt kierować, utworzyliśmy Zakład Rynku i Bezpieczeństwa Żywnościowego, którego kierownikiem został prof. dr hab. Stanisław Kowalczyk, wybitny specjalista w tej dziedzinie

Teraz na wokandzie mamy temat związany z Ukrainą. Rektor powołał koordynatorkę ds. współpracy z uczelniami ukraińskimi, powstało Centrum Studiów Ukraińskich prof. dr. hab. Tomasza Szapiro. Widzimy zatem, że tworzenie specjalizacji, to bardzo ważny element z punktu widzenia rozwoju nie tyle uczelni, co w skali ogólnopolskiej. Kwestia tkwi bowiem w tym, jak nasi badacze są postrzegani na zewnątrz, w innych ośrodkach, i jakie to może mieć oddziaływanie. Jeżeli będziemy postrzegani jako eksperci, to będziemy ośrodkiem koordynującym co najmniej w skali Polski. 

Jak Pan postrzega teraz swoją rolę w kontekście dalszego rozwoju uczelni? 

To jest rola mentorska, przy czym mentor to nie ten, co się wymądrza, a dzieli radą. Mentor to jest ktoś, kto podpowiada, ale niczego nie wymusza. Dzielenie się doświadczeniami jest rzeczą normalną. Doświadczenie jest funkcją czasu. Jeżeli ktoś jest starszy, pełnił funkcje, to zawsze nabiera doświadczeń. 
Jestem zatem do dyspozycji w roli mentora. 

W raporcie przygotowanym na zlecenie Konferencji Rektorów Uczelni Ekonomicznych (KRUE) „Nauka i szkolnictwo wyższe a rozwój gospodarczy” postulowano zwiększenie w Polsce poziomu finansowania badań i nauki do ok. 3% PKB (obecnie jest na poziomie 1,39% PKB; średnia w krajach OECD wynosi ok. 2,5%). Jak Pan widzi wyjście z tej sytuacji? 

Moim zdaniem to nie jest tylko kwestia nakładów. Najbardziej kapitałochłonne są te dziedziny nauki, które wymagają badań laboratoryjnych, wysokich technologii. Jeśli chodzi o ekonomistów, to nie ma takiej konieczności. Problem nie tylko tkwi w pieniądzach, ale w ich wykorzystywaniu, kto je wykorzystuje i jak je wykorzystuje. 

Może zacznę od tego, skąd wzięła się taka sytuacja w nauce i na uczelniach? Otóż, na początku lat 90., kiedy powstawały uczelnie niepubliczne, nie miały one swojej kadry, więc posilały się kadrami z uczelni publicznych. W ten sposób dla pracowników uczelni publicznych powstało nowe źródło dochodu. Z jednej strony, to było szczęście dla nich, bo mieli gdzie dorobić. Ale z drugiej strony, było to nieszczęście dla nauki, ponieważ odciągało ich od badań. A ponieważ ich dochody wzrosły, nie było presji na wzrost wynagrodzeń w uczelniach publicznych. 

Niestety, ta sytuacja ujawniła swoje mankamenty dopiero po kilku latach. Gdy rozpoczął się proces kurczenia uczelni prywatnych, mniejszego tam zatrudniania pracowników uczelni publicznych, to okazało się, że ich dochody zaczęły spadać. Wtedy ujawnił się problem zbyt niskich dochodów. Naukowcy szukali wówczas drugiego zajęcia w biznesie, czyli przejścia na etaty czy części etatów i zaangażowanie poza uczelnią. Dla nauki było to w części korzystne, bo doświadczenia z praktyki pozytywnie wpływają na postrzeganie badanych zjawisk, co podnosiło jakość badań. Ale nadal odciągało czasowo od zadań uczelnianych. Jednak zasypywanie tych braków w dochodach uzyskiwanych z pracy na uczelni powodowało, że badacze nie poświęcali tyle czasu sprawom naukowym, ile trzeba było. 

Cały czas była taka huśtawka. Teraz to się ujawnia w tym, że jest coraz mniej chętnych do pracy na uczelni. Nastąpiła tzw. negatywna stabilizacja dochodów: gdzie indziej dochody rosły, a na uczelniach relatywnie spadały. Dochody na uczelni w relacji ze średnią krajową i z minimalną płacą obniżyły się dwukrotnie w ciągu 15 lat. I to powodowało latami pauperyzację środowiska naukowego. Przykład ten potwierdza tezę, że jeżeli nie myśli się strategicznie, przyszłościowo, to negatywy ujawniają się dopiero po kilku latach. I teraz jeżeli tego się nie odkręci, będzie niedobrze. Musi nastąpić wzrost wynagrodzeń, począwszy od asystenta. 

Pana rektora R. Sobieckiego cechuje przede wszystkim odpowiedzialność. Przejawia się to między innymi w podejmowaniu decyzji, które są zawsze przemyślane. Druga cecha to racjonalność. Podejmując decyzje, rektor zawsze patrzy na daną sytuację z różnych punktów widzenia, a przede wszystkim, jakie to ma konsekwencje dla pracowników i uczelni. Trzecią ważą cechą jest to, że jest bardzo pozytywnie nastawiony do innych osób, że lubi pomagać. Teraz mówi się, że ktoś dba o dobrostan pracowników i tak właśnie jest w przypadku prof. R. Sobieckiego.
Jako człowieka odbieram pana rektora jako bardzo mądrą i prawą osobę, która działa zgodnie z powiedzeniem prof. Władysława Bartoszewskiego, że w życiu warto być przyzwoitym. Znam prof. Sobieckiego bardzo długo i zawsze zachowuje się właściwie. Pan rektor jest poza wszystkim bardzo, ale to bardzo rodzinną osobą i ma fantastyczne poczucie humoru.  
Poznaliśmy się w 2001 roku. Byłem wtedy dyrektorem administracyjnym naszej uczelni, a pan profesor sekretarzem Senatu. Polubiliśmy się i zaczęliśmy ze sobą ściślej współpracować.
Pana rektora cechuje jeszcze szacunek do drugiego człowieka, ale też i przestrzeganie pewnej hierarchii. Mimo że się przyjaźnimy, profesor R. Sobiecki zawsze respektuje relacje formalne i bardzo tego przestrzega. Niewiele osób na wysokich stanowiskach to potrafi. 
Pan rektor Roman Sobiecki jest jedną z wielu osób, które od kilku lat są zaangażowane w funkcjonowanie naszej uczelni. Myślę, że jest znakomitym przykładem na to, jaki każdy pracownik powinien mieć stosunek do pracy. Pan prof. R. Sobiecki pracował w SGH na różnych stanowiskach. Gdy pełnił funkcję prodziekana Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, był bardzo dużym wsparciem dla nieżyjącego już dziekana KNOP prof. dr hab. Andrzej Hermana. Zna bardzo dobrze i specyfikę uczelni, i przepisy i zawsze bardzo rzetelnie wykonuje swoje zadania.
Pan rektor zostaje na uczelni zgodnie z przyjętym zasadami. Na pewno będziemy nadal czerpać z wiedzy i kompetencji pana rektora.

PIOTR WACHOWIAK

Niedawno nastąpił „przełom w bulwie” i 30-procentowe podwyżki dla pracowników naukowych na uczelniach od 1 stycznia br. z wyrównaniem.

Tak, ale trzeba nadrobić też inne zaległości. W dłuższym okresie ujawni się spadająca rola nauki w gospodarce. Dlatego, jeżeli nie zwiększy się teraz udziału nauki w podziale PKB, to znowu odczujemy to za kilka lat, już odczuwamy, bo gospodarka przestaje być innowacyjna.

Zmiany wymagają zatem modyfikacji podejścia na szczeblu państwa. I też nie skokowo, tylko sukcesywnie. Trzeba założyć plan tych zmian, perspektywę, którą trzeba konsekwentnie wdrażać.

Jak w tych niepewnych czasach ocenia Pan przyszłość rozwoju SGH?

W naszej uczelni widać mankamenty z przeszłości i pewną lukę pokoleniową w zatrudnianiu ze względu na zmianę ustroju i „zasysanie naukowców do gospodarki”; był też czas, że nie zatrudnialiśmy asystentów. Przy funkcjach mamy do czynienia z przeskokiem pokoleniowym aż o 20 lat. Dobrze, że ta luka zaczyna być w tej chwili wypełniana. Do pracy na naszej uczelni wchodzi teraz dużo młodsze pokolenie, które samo widzi tę perspektywę dla siebie. 

Druga rzecz to kadra, która w SGH jest bardzo dobra. Jest to olbrzymi zasób i potencjał. Natomiast sądzę, że są jeszcze tzw. rezerwy w organizacji dydaktyki. Moim zdaniem dydaktykę trzeba organizować tak, żeby było więcej zajęć aktywnych. Po drugie, trzeba stale zachęcać studentów, żeby aktywnie i fizycznie (na miejscu w uczelni) uczestniczyli w zajęciach. To z kolei wymaga sporego nakładu pracy ze strony nauczycieli. 

Często studenci przy wyborze kierunków, wykładowców, kolejności przedmiotów kierują się pozamerytorycznymi kryteriami. Mamy bardzo liczne grupy, które cieszą się powodzeniem, i grupy złożone z 3–4 studentów. Indywidualna praca to nie jest praca z jednym studentem. Zajęcia można efektywnie prowadzić przy 10–15 osobach. Przy 300 osobach też jest mało efektywnie.

Mówię zatem o pewnej rezerwie, która jest do wykorzystania i która powinna pozytywnie wpłynąć na rozwój. Mniejsze i względnie stałe, pod względem składu osobowego, grupy, a nie wymieniające się co semestr, integrowałyby środowisko. Bo w tej chwili studenci są zintegrowani właściwe tylko w kołach naukowych i w organizacjach studenckich, a i to dotyczy przecież zaledwie małej grupy osób wśród wszystkich studentów.

Studenci podchodzą do tego bez entuzjazmu, bo nie mają innych doświadczeń. Nie mówiąc już, że system wyboru powoduje zepchnięcie z niego części wykładowców, którzy są też bardzo dobrzy. Nie znaczy przecież, że jak ktoś nie ma zajęć, to jest słaby. Tylko jak mówimy: system wyboru go wyłączył. I to jest właśnie ta strata potencjału, którym dysponujemy. Trzeba przede wszystkim myśleć, żeby nie zgubić jakości kształcenia. 

Kolejna rzecz – badanie satysfakcji pracowników. To było ryzykowne, ale trzeba było się odważyć i rektor Wachowiak to uczynił. Dzięki temu badaniu przynajmniej wiemy, gdzie mamy „minusy”, co trzeba naprawiać w relacjach. Używając słów Stanisława Konarskiego z epoki Oświecenia powiedziałbym, żeby „studenta przysposobić do tego, aby i jemu było dobrze, i z nim było dobrze”. Takim motto możemy opatrzyć każde nasze działanie: Dobrze nam, tylko czy z nami dobrze? Jak się okazuje, to nie jest automat, to jest mechanizm, który stale trzeba zasilać. Wsłuchiwać się w środowisko, wykorzystywać mądrość innych. 

Panie Rektorze, to na koniec: zmieniły się paradygmaty w gospodarce. Żyjemy w erze zrównoważonego rozwoju. SGH też wpisuje się w ten nowy paradygmat. 

Zrównoważony rozwój w skali globalnej jest jednym z megacelów i megatrendów. Polega na respektowaniu w rozwoju wymiarów: ekonomicznego, społecznego i ekologicznego. To nie jest propagandowy ozdobnik, to jest konieczność. Musimy jednak mieć świadomość, że nakierowanie rozwoju na „zrównoważenie” jest trudną sztuką. Rozwojem w wymiarze ekonomicznym „rządzi” rynek, ale nie radzi sobie z wymiarami społecznym i ekologicznym. Ponadto rynek działa globalnie, a zatem i regulacje muszą działać globalnie. Kto ma więc „rządzić” tymi wymiarami? Może jestem utopistą, ale uważam, że ze względu na globalny charakter problemu i konieczność adekwatności narzędzi do zakładanych celów, w związku z tym, że mamy do czynienia z globalnymi megacelami, konieczna jest megaumowa społeczna w skali globalnej. Działania lokalne, o zasięgu krajowym czy nawet regionalnym mogą co prawda ograniczać negatywne skutki dysproporcji pomiędzy tymi trzema wymiarami, ale nie są w stanie zapewnić zrównoważonego rozwoju. Czy to jest możliwe, jak miałaby taka megaumowa wyglądać, kto miałby ją wprowadzać w życie? To są wyzwania dla całego pokolenia. Są to wyzwania dla nauki, w tym dla naszej uczelni.  

KAROLINA CYGONEK, redaktor naczelna Gazety SGH, Zespół prasowy, Biuro Rektora SGH