Dlaczego projekty się nie udają?

Komunikat o błędzie

Wykryto nieprawidłowe ustawienie. Proszę się skontaktować z administratorem.

Przed odpowiedzią na pytanie czemu część projektów kończy się niepowodzeniem należy zastanowić się, jak można zdefiniować nieudany projekt i co to w ogóle znaczy? Czy jest to projekt, który zakończył się z opóźnieniem tzn. po założonym terminie, kosztował więcej niż zakładano, jego efekt końcowy odbiegł od zakładanego, czy też wystąpiła dowolna kombinacja wymienionych powyżej lub innych czynników, uniemożliwiających jego realizację zgodną z założeniami? Sprawdza się w tej sytuacji stare, ale wciąż aktualne powiedzenie, że papier przyjmie wszystko, ale życie to zweryfikuje – piszą do cyklu #PoProstuZarządzanie prof. Emil Bukłaha oraz Małgorzata Pojda.

Jedyne co się zmieniło to to, że papier został w większości zamieniony na mail, Excel, Microsoft Project i inne narzędzia dedykowane zarządzaniu projektami. Gdyby przedstawiony powyżej opis był definicją nieudanego projektu to trudno byłoby znaleźć te „udane”, a to dlatego, że odstępstwa, potrzeba modyfikacji założeń, zmienność otoczenia projektowego, wypadki losowe zdarzały się i będą zdarzać zawsze. Zresztą, gdyby „dowiezienie” projektu było zadaniem prostym i przewidywalnym, sam projekt pewnie stałby się procesem, a kierownik projektu przestał być potrzebny. Na szczęście dla tej grupy zawodowej nie muszą się oni obawiać problemów ze znalezieniem pracy, a jeżeli chodzi o sam jej charakter to nie zanosi się na to, żeby miała się ona stać monotonna.

Project manager – zawód przyszłości

W ciągu ostatnich kilkunastu lat zawód kierownika projektu stale zyskiwał na znaczeniu i to w skali całego świata. Specjaliści „Forbesa” szacują, że project manager będzie jednym z 10 najlepszych zawodów w nadchodzących latach na świecie. Według agencji StepStone w roku 2020 zawód kierownika projektu stał się drugim najbardziej przyszłościowym zawodem w Europie, zaraz po programistach i specjalistach IT. Badania polskiego rynku pracy, prowadzone od roku 2009 (Sedlak&Sedlak), plasują zawód kierownika projektu jako drugi najbardziej pożądany zawód w kraju (na pierwszym miejscu są fachowi pracownicy fizyczni różnych specjalności). Długofalowe prognozy wzrostu gospodarczego jednoznacznie wskazują na stale rosnący udział projektów w kształtowaniu światowego PKB. Badania Banku Światowego wykazały, że ok. 25% światowego produktu krajowego brutto, tzn. ok. 50 bln USD, jest prawie w całości wynikiem realizacji projektów. Szacuje się, że za 10 lat będzie to w skali świata 35%, zaś wartość sektora zarządzania projektami wzrośnie w tym czasie o 6,61 bln USD. Wszystko to wskazuje na rosnący nacisk na skuteczną realizację projektów i na wzrastające zapotrzebowanie na ludzi, którzy takie projekty potrafią wykonywać z sukcesem. Świetlana przyszłość tej grupy zawodowej nieodmiennie łączy się jednak ze skalą wyzwań, jakie wiążą się z osiąganiem celów postawionych przed nimi.

Portfolio rozwiązań sytuacji kryzysowych

Projekty z reguły nie kończą się idealnie zgodnie z założeniami i do ostatniej chwili wymagają czujności i kontroli nawet wtedy, gdy z pozoru wygląda na to, że nic niespodziewanego nie powinno się już wydarzyć. W praktyce lista problemów, które przewrotnie nazywa się często wyzwaniami projektowymi nigdy nie będzie zamknięta, bo proza życia projektowego wciąż dopisuje na nią nowe pozycje. Każdy kierownik projektu w trakcie swojej praktyki zawodowej kompletuje własną listę wyzwań zawierającą mniej lub bardziej abstrakcyjne ryzyka projektowe i równocześnie staje się właścicielem coraz większego portfolio rozwiązań sytuacji kryzysowych. Dlatego pożądana jest sytuacja, w której kierownicy projektów działający w jednej firmie czy branży, dzielą się swoimi doświadczeniami w bezpośredniej komunikacji, „bądź” albo „i” opisując konkretne wyzwania i podjęte działania w celu ich neutralizacji w dokumentacji projektowej czy zbiorach dobrych praktyk.

Wyzwania i problemy

Jednym z kluczowych wyzwań stojących przed kierownikiem projektu jest minimalizacja wszelkich odchyleń projektowych. Jest to dużo prostsze, jeżeli uczestniczy on we wstępnym etapie projektu albo nawet jeszcze przed samym jego uruchomieniem – w weryfikacji wykonalności założeń projektowych. Naturalnym jest, że osoba, której zadaniem będzie realizacja projektu, która zostanie rozliczona z osiągnięcia jego celu, będzie najbardziej zainteresowana zdefiniowaniem precyzyjnie określonych założeń i określeniem realnego do osiągniecia celu projektu. Na szczęście, wraz ze zwiększającym się doświadczeniem, kierownik projektu będzie potrafił coraz trafniej przewidzieć potencjalne wyzwania i na bieżąco rozwiązywać zaistniałe problemy.

Niezależne od rodzaju projektu czynnikami, którym zawsze warto poświęcać dużo uwagi i potencjalnymi inkubatorami problemów są:

  • czynnik ludzki, który uważa się za jeden z najważniejszych i najbardziej newralgicznych zasobów projektowych,
  • komunikacja, zarówno ta formalna, jak i nieformalna,
  • świadomość złożoności środowiska projektowego,
  • efektywna kontrola projektu przede wszystkim na jego trzech podstawowych poziomach: czas, zasoby i koszty.

Najczęstsze problemy w projektach

Gdyby pokusić się o przygotowanie rankingu najczęstszych problemów w projektach, to w ścisłej jego czołówce byłyby wyzwania związane z zarządzaniem zespołem projektowym. Dobrze działający, zmotywowany zespół projektowy potrafi uratować najgorzej wyglądający projekt i odwrotnie – kiepski, niezgrany zespół potrafi również rozłożyć najbanalniejszy. Drugie miejsce zajęłyby wyzwania związane z komunikacją zarówno formalną jak i nieformalną. Oba tematy (zarządzanie zespołem projektowym i komunikacja) są nierozerwalnie ze sobą związane – mają charakter komplementarny.

Często – szczególnie w złożonych projektach – harmonogram prac jest aktualny tylko w momencie jego tworzenia, zaś im później w trakcie trwania projektu pojawi się wyzwanie do zaadresowania, tym jest mniej czasu na jego rozwiązanie (pod koniec projektu bufory czasu są już najczęściej wykorzystane). A potencjalne problemy jakie mogą się pojawić to np. zmiany w zespole projektowym – ktoś kluczowy w konkretnym etapie projektu może nagle stać się nieosiągalny (np. zmiana pracy, choroba). Kataklizmy, takie jak tajfuny, trzęsienia ziemi, pożary czy chociażby aktualne obecnie zagrożenie epidemiologiczne mogą doprowadzić do „zniknięcia” wykonawcy, czy też podwykonawcy działań projektowych. Zmiany legislacyjne skutkujące wprowadzeniem nowych przepisów, czy też modyfikacją już istniejących również potrafią wymusić zmiany w projekcie. W przypadku projektów międzynarodowych, nieuwzględnienie czynnika miękkiego jakim są różnice kulturowe, też może wprowadzić zamieszanie do komunikacji projektowej i tak np. słowo „tak” u Japończyka będzie znaczyć, że zrozumiał, co do niego mówimy, ale już niekoniecznie, że się z tym zgadza. Możliwości, kiedy mogą pojawić się potencjalne problemy w projekcie i ich rodzaje są praktycznie nieograniczone.

„To zależy” od kierownika i od rodzaju projektu

Co można więc zrobić, żeby możliwe jak najlepiej zabezpieczyć się przed problemami w projekcie, a jak już się pojawią, to poradzić sobie z nimi w możliwie najbardziej efektywny sposób? Niestety, nie ma konkretnej odpowiedzi na to pytanie, a sztampowe – „to zależy” jest mało satysfakcjonujące. W przypadku projektów pakiet ryzyk warunkują np.: typ projektu (czy dotyczy on np. wdrożenia zupełnie nowego produktu, modyfikacji już istniejącego, czy też optymalizacji procesu), branża, w ramach której projekt jest realizowany, charakter projektu (czy jest to projekt prowadzony z wykorzystaniem zasobów wewnętrznych, czy zewnętrznych, czy też obu typów równocześnie, czy jest cross - kulturowy). Poza specyfiką projektu, branży istotna jest również dojrzałość projektowa firmy w ramach której działa kierownik projektu i jego umocowanie w firmie.

Słowa „problem” i ”wyzwanie” są nierozerwalnie wpisane tematykę zarządzania projektami, dlatego ich pojawianie się w trakcie procesu realizacji nikogo nie powinno dziwić . Kierownik projektu oceniany jest za to, ile z nich potrafi przewidzieć, ilu zapobiec i w końcu, przede wszystkim, jak radzi sobie z rozwiazywaniem zaistniałych wyzwań i minimalizowaniem strat, które generują. Samo pojęcie projektu, który nie wyszedł, jest natomiast bardzo miękkie i subiektywne. Należy pamiętać, że choć projekty z reguły odnoszą sukces i ich cel jest realizowany, to droga do niego prowadząca może ulegać częstym zmianom.

Wszystkich, którzy są zainteresowani tematyką zarządzania projektami – w tym zarówno tych, którzy chcą osiągnąć kolejny „stopień wtajemniczenia” jak i tych, którzy jeszcze nie mieli okazji zetknąć się z tematem – zapraszamy na zajęcia prowadzone w tym zakresie w SGH oraz do kontaktu z nami – Katedrą Zarządzania Projektami. Wprowadzimy was w ciekawy i pełen nietuzinkowych wyzwań świat zarządzania projektami. Zapewniamy, że na kierowników projektów czeka niezwykle interesująca ścieżka kariery.


Małgorzata Pojda

MGR MAŁGORZATA POJDA,
asystentka w Katedrze Zarządzania Projektami,
Instytut Zarządzania,
Kolegium Zarządzania i Finansów

 

Absolwentka kierunku Zarządzanie i Marketing SGH, oraz Studiów Podyplomowych Zarządzania Projektami SGH. Absolwentka PNDS Uniwersytet w Bremie. Kierownik Projektów w branży farmaceutycznej z ponad dziesięcioletnim doświadczeniem w zarządzaniu projektami NPD, programami i portfelami projektów, projektami o charakterze międzynarodowym. Asystentka w Katedrze Zarządzania Projektami SGH.

 

Emil Bukłaha

PROF. DR HAB. EMIL BUKŁAHA,
profesor w Katedrze Zarządzania Projektami,
Instytut Zarządzania,
Kolegium Zarządzania i Finansów

 

Wykładowca, konsultant i trener problematyki zarządzania projektami, ze szczególnym uwzględnieniem zagadnień controllingu i budżetowania projektów, technik planowania oraz informatycznego wsparcia w zarządzaniu projektami. Wykładowca programu MBA SGH. Organizator oraz wykonawca projektów naukowo-badawczych, konsultingowych i szkoleniowych. Autor kilkudziesięciu publikacji naukowych z dziedziny zarządzania. Certyfikowany PM w zakresie zarządzania projektami (PRINCE2® i AgilePM®), ryzykiem (M_o_R®), portfelami (MoP®) i programami projektów (MSP®) oraz zarządzania zmianą (ChM®). Członek stowarzyszeń fachowych PMI oraz IPMA. Koordynator Programu Partnerskiego IPMA-Student w SGH. Pracownik Katedry Zarządzania Projektami SGH.