Plan czy improwizacja? Pierwsze spojrzenie na ciągłość działania w czasie pandemii koronawirusa

Komunikat o błędzie

Wykryto nieprawidłowe ustawienie. Proszę się skontaktować z administratorem.

Pandemia SARS-CoV-2 postawiła całe społeczeństwo wobec nowych wyzwań. Z dnia na dzień wiele organizacji doświadczyło spadku przychodów, który odbije się na możliwości ich dalszego funkcjonowania. Działania łagodzące, podejmowane przez rządy i ich agendy w wielu krajach, mają przynieść ulgę, przynajmniej części z nich. Poza tym ekonomiczno-finansowym wyzwaniem, jednym z kluczowych wyzwań organizacyjnych było i jest zapewnienie ciągłości działania w nowych realiach. Trzeba było stawić temu czoła albo wykorzystując (bądź modyfikując) wcześniej przygotowany plan, albo improwizując – ocenia prof. Małgorzata Iwanicz-Drozdowska.

Plany zapewnienia ciągłości działania (business continuity plans, BCPs) oraz zarządzanie nią (business continuity management, BCM) są ważnymi elementami w funkcjonowaniu organizacji. BCM określany jest jako proces, dzięki któremu organizacja  może przywrócić swoją sprawność po zaburzeniach wywołanych np. przez burze i huragany, trzęsienia ziemi, pożary, powodzie, brak dostępu do mediów (np. prąd, woda), akty terroru, wybuchy epidemii, awarie systemów czy przerwanie łańcuchów dostaw1.  Od strony teoretycznej i praktycznej BCP/BCM zaczęły przyciągać uwagę ekspertów od połowy lat 70. XX wieku, a szczególnie szybki etap ich rozwoju rozpoczął się po tragicznym wydarzeniu, jakim był atak terrorystyczny na WTC (11/09/2001)2 , kiedy to pojawiło się wiele nowych regulacji i standardów dotyczących BCP/BCM. Objęły one głównie sektory finansowy i użyteczności publicznej. Bardzo dużo uwagi w ostatnich kilku latach poświęcano w BCP/BCM systemom informatycznym, aby ograniczyć ich zawodność i zwiększyć bezpieczeństwo wobec rosnącej ich roli w prowadzonej działalności. Niewątpliwie wybuch obecnej pandemii jest wydarzeniem, które przyczyni się do otwarcia nowego rozdziału w BCP/BCM ze względu na skalę i specyfikę oddziaływania. 

Obecna sytuacja oraz obserwacja rynku i zachowań organizacji z różnych sektorów zainspirowała mnie do pogłębienia wiedzy na temat stanu ich przygotowania do zachowania się w podobnej sytuacji i weryfikacji, czy jest tak jak np. podczas koncertów czy innych występów, gdzie znaczna część widowni zazwyczaj ceni sobie eksperymenty w postaci improwizacji. Improwizacja w sztuce pobudza wyobraźnię, pozwala artystom pokazać kunszt i może wywoływać entuzjazm. Wydaje się jednak, że takie podejście nie jest wskazane w kwestiach związanych z funkcjonowaniem organizacji. Aby nie musieć improwizować w sytuacjach wystarczająco stresujących, a skupić się na działaniach operacyjnych, wskazane jest posiadania aktualnego planu zapewnienia ciągłości działania uwzględniającego różne, nawet najmniej prawdopodobne, scenariusze. Jak to wyglądało w organizacjach funkcjonujących w Polsce? 

W dniach 25 marca – 1 kwietnia br. przeprowadziłam badanie pilotażowe wśród polskich profesjonalistów na temat BCP/BCM w czasie pandemii SARS-CoV-2, korzystając z mediów społecznościowych (LinkedIn, Facebook, Twitter). Odpowiedzi udzieliło 207 profesjonalistów. Formularz jest nadal aktywny i badanie będzie kontynuowane w rozszerzonej wersji: https://forms.office.com/Pages/ResponsePage.aspx?id=DhtOFuXIqUGbu29-1A7vBA4anAB9swBKv6qahN2eCBBUQ05FRjhVNVU3M0lTWUNCU0FLNDVITEJMSC4u

Udział profesjonalistów wg sektora, miejsca funkcjonowania organizacji i jej wielkości (biorąc pod uwagę liczbę zatrudnionych, zgodnie z definicjami dla MSP) przedstawiają rysunki 1-3. 

Rysunek 1. Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ankietowego
Rysunek 2. Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ankietowego
Rysunek 3. Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ankietowego

W badanej grupie największy udział mają przedstawiciele sektora finansowego, który ma bogate doświadczenia w BCP/BCM ze względu na wymogi regulacyjne, pracujący w dużych organizacjach (≥ 250 osób zatrudnionych), zlokalizowanych w dużych miastach (> 500 tys. mieszkańców). Udział kobiet i mężczyzn w badaniu był wyrównany. Przeważają wśród badanych osoby w wieku 36-50 lat (54%) i z wykształceniem wyższym (95%).

Jak popularne było posiadanie planów ciągłości działania? Na posiadanie takiego planu przez organizacje wskazała nieco ponad połowa (54%) profesjonalistów. W sporej części był on cyklicznie aktualizowany (ok. 40%). Jedynie 13% respondentów stwierdziło, że w BCP było uwzględnione zdarzenie typu epidemia lub pandemia. Jedna trzecia badanych potwierdziła, że potrzebne było wprowadzenie w tych planach i w praktyce innych zmian dostosowawczo - organizacyjnych niż tylko uwzględnienie zdarzenia epidemii/pandemii

Ciekawe jest przyjrzenie się, jakie organizacje nie posiadały BCP. Biorąc pod uwagę udział profesjonalistów z organizacji bez planów ciągłości działania z danego sektora do liczby odpowiedzi z danego sektora, jako liderów należy wskazać organizacje działające w sektorze finansowym (19% odpowiedzi dot. braku) i urzędy/administrację (23%). W pozostałych sektorach na brak planu ciągłości działania wskazało od 50% (IT) do 70% (handel) respondentów. Uwzględniając wielkość organizacji, BCP częściej brakowało mikro-organizacjom (72% odpowiedzi dot. braku) niż dużym organizacjom (36%). 

Kolejne 4 pytania odnosiły się do pracy zdalnej oraz skuteczności dostosowania się do nowych warunków funkcjonowania. Na możliwość wykonywania pracy zdalnej przed wybuchem pandemii wskazało 81% badanych, lecz jedynie w przypadku 27% odgrywało to istotną rolę. Po wybuchu pandemii praca zdalna jest wykorzystywana w dużym stopniu (>75% zatrudnionych w organizacji z niej korzysta) w przypadku 70% respondentów. Odpowiedzi, że praca zdalna wcale nie jest wykorzystywana pojawiły się tylko w 6% przypadków. Pozostałe odpowiedzi (po ok. 12%) wskazywały na jej wykorzystywanie w umiarkowanym (dotyczy 25-75% zatrudnionych) lub niewielkim stopniu (dotyczy mniej niż 25% zatrudnionych). Sukcesem organizacyjnym, świadczącym o dużej elastyczności, było przejście w znacznym stopniu na pracę zdalną, jednak ze względu na specyfikę wykonywanej działalności nie jest to w pełni możliwe w niektórych sektorach (np. ochrona zdrowia). 

Wśród organizacji, w których praca zdalna nie była wykorzystywana przed wybuchem pandemii, ok. 31% nadal jej nie wykorzystywało (inne usługi, handel, ochrona zdrowia), a ok. 38% wykorzystywało ją w dużym stopniu (edukacja, urząd/administracja). Brak doświadczenia w zakresie stosowania rozwiązań pracy zdalnej nie stanowił przeszkody w przejściu na nią. W organizacjach, w których istniała wcześniej możliwość wykonywania pracy zdalnej, doszło do intensyfikacji jej zastosowania. Np. te z nich, które korzystały z pracy zdalnej wcześniej w niewielkim stopniu, obecnie w prawie 70% wykorzystują to rozwiązanie w szerokim zakresie. 

Zarówno istniejące wcześniej, jak i wprowadzane ad hoc rozwiązania pozwoliły organizacjom w opinii 84% badanych na sprawne i szybkie (ok. tygodnia) dostosowanie się do pracy w warunkach pandemii. W odniesieniu do procesów krytycznych dla funkcjonowania organizacji – 48% wskazało, że wszystkie funkcjonują poprawnie, 41% – większość procesów krytycznych, zaś 11% – mniejszość procesów krytycznych funkcjonuje poprawnie. Jak na tym tle radziły sobie organizacje, które nie posiadały planów ciągłości działania? W tabeli 1 przedstawiono wyniki dla organizacji z BCP i bez BCP. 

 

Tabela 1. Szybkość i sprawność dostosowania oraz procesy krytyczne Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ankietowego

Wśród profesjonalistów z mikro i małych organizacji niecałe 2/3 badanych oceniło, że dostosowanie się do nowych warunków odbyło się szybko i sprawne, zaś w przypadku średnich i dużych – skuteczność przystosowania się do nowych realiów była większa. Podobnie kształtowała się ocena w przypadku działania procesów krytycznych – przynajmniej większość z nich działała poprawnie w ok. ¾ mikro i małych organizacji, 94% – w średnich, zaś 80% – w dużych. Należy zatem uznać, że pomimo braku formalnego BCP organizacje dosyć dobrze poradziły sobie z dostosowaniem się do realiów funkcjonowania w czasie pandemii. Organizacje posiadające BCP poradziły sobie lepiej, a zatem można zidentyfikować korzyści z posiadania planów ciągłości działania, szczególnie w przypadku mniejszych organizacji, które dysponują ograniczonymi zasobami. 

Dodatkowo zapytano profesjonalistów o ich ocenę zmian w BCP, jakie będą potrzebne po zakończeniu pandemii, aby poprawić zarządzanie ciągłością działania. W opinii 24% konieczne będzie wypracowanie BCP, 17% wskazało na konieczność wprowadzenia znaczących zmian w istniejących rozwiązaniach, zaś 38% – na konieczność wprowadzenia niewielkich zmian. Pozostali badani (21%) nie zidentyfikowali potrzeby wprowadzania zmian. 

Jak zatem można ocenić skuteczność dopasowania się do realiów pandemii?

Prawie połowa (46%) profesjonalistów wskazała, że w ich organizacjach nie istniał przed wybuchem pandemii plan ciągłości działania, szczególnie dotyczyło to mniejszych organizacji. Tym samym konieczna była improwizacja, aby przystosować się do nowych warunków, której skuteczność rosła wraz z wielkością organizacji.

Na podstawie pozyskanych odpowiedzi  należy stwierdzić, że posiadanie BCP pozwalało na szybsze i skuteczniejsze dopasowanie się do nowych realiów, w tym zapewnienie funkcjonowania procesów krytycznych. BCP dawało lepsze efekty, a improwizacja, chociaż pozwalała przestawić się, to z niższą skutecznością, szczególnie w przypadku mniejszych organizacji. Tym samym: lepiej planować niż improwizować!

Nie mniej jednak na taki wniosek należy nałożyć analizę kosztów i korzyści, którą każda organizacja musi przeprowadzić indywidualnie.


BIBLIOGRAFIA
[1] A. Hiles (ed.). The definitive handbook of business continuity management (2nd ed.), 2007, London: Wiley.
[2] Szerzej: B. Herbane, The evolution of business continuity management: A historical review of practices and drivers, Business History, 2010, vol. 52 (6), DOI: 10.1080/00076791.2010.511185