Początek roku akademickiego, początek kadencji to naturalny moment dla takiej refleksji. Zazwyczaj pracujemy w domu. Uczelnia i jej budynki to miejsce, gdzie jesteśmy zawsze zabiegani. Za czymś gonimy, przed czymś uciekamy. To zabieganie staje się mianownikiem całego życia zawodowego na różnych etapach naszych akademickich karier. Reszta się zmienia.
Przed zadyszką chroni nas akademicka tradycja nakazująca szanować symboliczne wydarzenia i artefakty. Tradycja, którą tworzą inauguracje, godła, togi, środowiskowy respekt dla profesury i wybitnych uczonych, ślubowanie przy podejmowaniu pracy i pożegnanie na jej koniec. Wtedy w biegu przystajemy i łapiemy oddech na chwile refleksji o sensie tego, co trwa, i tego, co się zmienia. Czasem rozwijamy tezy przemyślane, czasem myślimy na głos, a czasem dopiero później budzi nas – esprit d’escalier – spóźniona iluminacja. Ten esej jest właśnie takim głosem z klatki schodowej tuż po udanym przyjęciu. Początek roku akademickiego, początek kadencji to naturalny moment dla takiej refleksji. A że ten moment zbiega się z jubileuszem dwojga tytularnych profesorów Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Marka Gruszczyńskiego i Marii Podgórskiej, opowiem zatem o ich stylach szefowania, próbując udzielić odpowiedzi na pytanie o miejsce szefa w uczelni. Ponieważ tak się złożyło, że moje koleje zawodowe, a zwłaszcza ich początki, były w miarę typowe, więc rozpocznę od kilku refleksji uogólniających moje osobiste doświadczenia.
W swojej karierze akademickiej dla wielu osób byłem wielokroć przełożonym, ale i sam miałem wielu szefów. Trzeba przyznać, że zwykle miałem też do nich szczęście. Jako asystent cieszyłem się zaufaniem wykładowcy, który powierzył mi koordynację dydaktycznej pracy zespołu kolegów asystentów do jego wykładu, a którą de iure powierzył mi mój formalny przełożony, kierownik katedry, w której byłem zatrudniony. Później powierzył mi także kierownictwo seminarium w zakładzie. Zaczynałem na własnej skórze doświadczać tzw. macierzowej struktury zarządzania.
Wtedy wydawało mi się, że startuję w jednej dyscyplinie, która nazywa się nauka, a mój naukowy bieg czy raczej dwubój badania-kształcenie wyznaczają etapy kariery naukowej mierzonej naukowymi stopniami i być może tytułem. Za nimi szły uprawnienia do prowadzenia samodzielnych wykładów, do pełnienia funkcji promotora w przewodzie doktorskim, do udziału w radach naukowych z prawem głosu.
Jeszcze później do mojego katedralnego kosmosu zapukała historia instytucji – połączono katedry w instytut, dowiedziałem się, że mam nowego szefa, a katedra nazywa się zakładem. Jakiś czas później historia zapukała do całej uczelni, zmienił się szef i struktura instytutu – teraz byłem już nie tylko podwładnym, ale także szefem zakładu. Gdy zostałem samodzielnym pracownikiem nauki, mój dwubój stał się trójbojem, obok pisania artykułów, przygotowywania rozpraw, obok szykowania i inicjowania nowych wykładów, a później – programów kształcenia pojawił się udział w podejmowaniu decyzji w ciałach kolegialnych – w Radzie Kolegium i Senacie. Macierz struktury zarządczej rozrastała się i gęstniała. Pojawiły się nowatorskie wątki w kreowaniu treści kształcenia, reorientacja badań teoretycznych w kierunku zaawansowanych ilościowych analiz procesów gospodarowania i ewolucja zarządczych metod wsparcia zarówno kształcenia, jak i badań.
Chwila oddechu w akademickim zabieganiu pozwala odsunąć na bok skupianie się na swoich tylko sprawach i dostrzec, że szliśmy – moja generacja – ławą. Opisany wyżej szlak przechodziła kilkudziesięcioosobowa kohorta. Wspierająca się, spierająca się, szanująca odrębność swoich wizji pracy naukowej i sposobu prowadzenia procesu kształcenia. Normy instytucji stwarzały oczywistą konieczność znajdowania kompromisu i taki kompromis – stan równowagi – był w silnych emocjach i z wysiłkiem budowany z dobrym wynikiem. Jednocześnie otoczenie wyprzedzało wprowadzane zmiany i zmuszało do nieustannych korekt. Internet w obsłudze procesu dydaktycznego i jako źródło dostępu do wiedzy, w tym – do danych oraz kierunek na umiędzynarodowienie treści nauczania i kontaktów, na równi ze wspólną ambicją, odegrały tu największą rolę.
Na każdym etapie kariery naukowej ogromną rolę odgrywa styl kierowania zespołem i przywództwo. Tradycyjny model kariery akademickiej wiązał – obyczajem lub regulacjami – bardzo silnie zadania koordynacyjne i kierownicze ze stopniami naukowymi. Kierownikiem jednostki organizacyjnej w tym modelu miał być pracownik samodzielny, władze akademickie wyższego szczebla sprawowały osoby z tytułem profesora.
Podobne wymogi dotyczyły prodziekanów i prorektorów, choć z czasem coraz częstsze były przypadki powierzania tych ostatnich funkcji osobom, które miały (jeden) stopień niższy od dziekanów i rektorów. Choć nie było to regułą, często jednak okazywało się, że stopnie i tytuły naukowe nie idą w parze ze zdolnościami przywódczymi i umiejętnością kierowania, a wysoka pozycja naukowa zwierzchników nie gwarantuje sukcesu zespołom akademickim. Nie miejsce tu na określenie przyczyn tego zjawiska, trzeba jednak odnotować, że w kolejnych aktach regulacyjnych powiązanie stopnia naukowego z funkcją zarządczą było osłabiane. Obecnie do rzadkości należy samodzielny pracownik naukowy pełniący funkcję prodziekana – wystarcza do tego doktorat, podobnie jak stopień ten wystarcza do pełnienia funkcji rektora („…chyba że statut określa wyższe wymagania w tym zakresie” – stwierdza stosowna ustawa). Oczywiście nadal występują sytuacje, w których znakomicie sprawdza się model tradycyjny, gdy przewodzenie i kierowanie jest wsparte tytułem profesorskim. I właśnie z takim przypadkiem mamy do czynienia w przypadku profesorów Marii Podgórskiej i Marka Gruszczyńskiego.
Powstaje naturalne pytanie, jakie kompetencje zwierzchników w zabieganym środowisku akademickim sprawiają, że nie tylko mają oni autorytet formalny (nadany decyzją odgórną), ale stają się autorytetami. Bez wskazywania hierarchii ważności chciałbym wskazać cechy, które tworzą autorytet zwierzchnika. Pomimo regulacyjnego trendu nadal sądzę, że w uczelniach o aspiracjach do akademickości zwierzchnik powinien być powołany spośród osób o najwyższej pozycji naukowej w zespole, choć niekoniecznie mierzonej stopniem czy tytułem. Wyznacznikiem takiej pozycji są też m.in. osiągnięcia publikacyjne, stworzenie szkoły naukowej lub silnego zespołu, znacząca skala i doświadczenie we współpracy międzynarodowej. To wszystko nie musi oznaczać naukowego lidera, lecz pozwala wyłączać outsiderów. W wielu zespołach nie ma jednego naturalnego lidera o takiej pozycji, lecz jest ich kilkoro. Wtedy w grę wchodzą kolejne cechy. Sądzę, że jedna z tych najważniejszych to respektowanie prawa do wolności naukowej współpracowników i szacunek dla ich naukowych wyborów. Nie jest to proste, gdy ma się swoje pasje i swój zespół będący częścią całej wspólnoty, którą się kieruje. Kolejną taką cechą jest posiadanie wizji funkcjonowania zespołu i uzyskanie akceptacji zarówno dla niej, jak i dla swojego codziennego funkcjonowania w sprawach drobnych i zasadniczych, rutynowych i incydentalnych. W relacjach osobistych i w decyzjach dotyczących spraw indywidualnych zwierzchnik musi wykazywać się empatią i troską, umieć słuchać, dodawać otuchy, ale i nie bać się wyrażania i wysłuchania słów krytyki. Te cztery cechy rzadko występują razem, ale doświadczałem tego właśnie u swoich szefów, choć przetrwałem także ułomnych przywódców.
Z Dostojnymi Jubilatami pracujemy od kilkudziesięciu lat w jednym instytucie, kierowaliśmy różnymi tworzonymi przez siebie zakładami i zespołami, oddzielnie uprawiamy swoje badania o charakterystyce odrębnej, choć mieszczącej się w tej samej, bardzo szerokiej sferze matematycznych metod analizy procesów ekonomicznych. Nie pisaliśmy wspólnych artykułów naukowych. Tak się złożyło, że kilkadziesiąt lat byłem podwładnym profesor Podgórskiej, dyrektor Instytutu Ekonometrii, a przez cztery lata byłem partnerem dla pani profesor, pełniącej także funkcję dziekana Studium Podstawowego SGH, samemu występując w roli dziekana Studium Dyplomowego SGH. Przez cztery lata, jako rektor SGH, byłem bezpośrednim zwierzchnikiem profesora Gruszczyńskiego, prorektora ds. nauki i współpracy międzynarodowej Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Z zupełnie różnych pozycji mogłem więc obserwować ich aktywność przywódczą i sposoby kierowania różnymi zespołami. Docenić, że potrafili wybaczyć mi moje niefortunne decyzje. Czas ten był wypełniony wieloma zdarzeniami, różnymi emocjami, ale treścią i istotą tych interakcji było zawsze to, co w moim odczuciu czyniło ich świetnymi szefami, a co opisałem szerzej wcześniej – przekonanie o roli nauki, szacunek dla wizji innych, akceptacja i sympatia współpracowników, autentyczna o nich troska. I te cechy charakteryzują ich w każdej skali i sferze działania. A także, a może przede wszystkim – w naszym codziennym zabieganiu.
Oczywiście mógłbym po kilkudziesięciu latach współpracy sięgnąć do anegdot. Opowiedzieć treść naszych rozmów, kiedy z profesor Podgórską nieśliśmy swoje profesorskie papiery do kadr albo kiedy wspólnie zgrzytaliśmy zębami w reakcji na absurdy, w których przyszło nam funkcjonować przez te blisko pół wieku, albo kiedy kontuzjowana, o kulach przyszła wesprzeć mnie w bojach wyborczych. Mógłbym barwnie, co zapewne nie znaczyłoby wiernie, opowiedzieć o pierwszym spotkaniu z profesorem Gruszczyńskim, członkiem wydziałowej komisji, która sprawdzała, czy moje kompetencje pozwalają na zatrudnienie mnie na uczelni. Profesor Gruszczyński zaistniał na początku mojej kariery akademickiej oraz w jej fazie późniejszej, szlachetnie godząc się wesprzeć mnie w wypełnianiu misji rektorskiej. Po drodze odbyliśmy dziesiątki rozmów o podobnym gradiencie – ja się zżymałem, profesor Gruszczyński dodawał otuchy i podtrzymywał w realizacji moich wizji. Jest o czym opowiadać, ale wrócę do szefowania, wątku wiążącego moje refleksje.
Sądzę, jak przystało na pracownika Instytutu Ekonometrii, że najlepszym komentarzem do docenienia standardu przewodzenia i kierowania przez profesor Podgórską będzie zaproszenie czytelnika do samodzielnego wyszukania pewnych danych. Danych opisujących imponującą dynamikę liczby samodzielnych pracowników nauki wychowanych w Instytucie, wypromowanych przez tych pracowników doktorów, liczby artykułów i innych twardych mierników efektów naszej pracy. Równolegle prowadzony w Instytucie proces kreowania i skutecznego wdrażania nowatorskiej dydaktyki dokumentują kolejne edycje informatorów o studiach. Nie można odłączyć wysiłku autorów tych osiągnięć od kultury, która – chciałoby się powiedzieć – w niewidzialny sposób została ukształtowana w Instytucie Ekonometrii i zaszczepiona w młodych pracownikach. Inaczej, ale w oparciu o te same wartości aktywność pani profesor w roli dziekana Studium Podstawowego zaowocowała stworzeniem innego znakomitego zespołu, ale i procedur, które jako wzorce organizacyjne utrwaliły się w kolejnych dekadach.
Także standard przewodzenia i kierowania przez profesora Gruszczyńskiego warto docenić przez pryzmat wyników. Tak się składa, że fragment jednego z jego osiągnięć zapisałem w liście z podziękowaniami odczytanym Senatowi SGH. Pisałem tam do profesora Gruszczyńskiego: „W chwili, kiedy po objęciu ważnej i trudnej, podwójnej funkcji prorektora zajmującego się sprawami naukowymi i współpracą zagraniczną pracowników naszej uczelni, zakończył Pan Profesor swoją misję jako dyrektor Polsko-Kanadyjskiego Programu Executive MBA, Programu CEMBA, mam zaszczyt i honor złożyć Panu Profesorowi moje najgłębsze wyrazy uznania. Pragnę w imieniu własnym i naszej akademickiej społeczności serdecznie podziękować za Pana twórczy wkład i osobiste zaangażowanie w kreowanie nowych jakości naukowych i dydaktycznych w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie w czasie swojej wieloletniej pracy na stanowisku dyrektora Programu CEMBA. Rolę Pana Profesora – doprowadzenie do wzorowego funkcjonowania programu i jego obecnego wysokiego prestiżu – uważam za szczególnie ważną… Pan Profesor wpisał się trwale na listę tych innowatorów naszej uczelni, których pracy i zaangażowaniu zawdzięczamy sprawne stworzenie nowego wizerunku uczelni, wdrożenie nowych programów i osiągnięcie renomy na krajowym i zagranicznym rynku edukacyjnym i rynku pracy. Pragnę także podziękować Panu Profesorowi za wytrwałe budowanie interkulturowej więzi pracowników naukowych i studentów Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie i Universite de Quebec a Montreal… Utrwalenie międzynarodowych więzi partnerskich i wspólnoty w środowisku akademickim nie było zadaniem łatwym – Pan Profesor mu sprostał…”.
Funkcjonowanie w organizacji o macierzowej strukturze zarządzania z rozmaitymi hierarchiami w różnych obszarach i zarazem wymogiem poszanowania odrębności naukowych światopoglądów powoduje, że kierowanie zespołami na każdym szczeblu jest nieporównanie trudniejsze niż kilka dekad temu. Pełny opis dokonań profesora Gruszczyńskiego w trakcie wypełniania misji w ekipie rektorskiej zawiera przekazana elektronicznie pracownikom uczelni informacja o działaniach władz akademickich w kadencji 2012–2016. Przykładowe efekty to włączenie wskaźników publikacyjnych do procedur ewaluacji pracowników i ich wizualizacja w trakcie posiedzeń Senatu, uwidocznienie dorobku najwyższej rangi pracowników naszej uczelni w internecie, nadanie właściwej rangi uroczystościom nagradzania pracowników, stworzenie systemu procedur, które nazwaliśmy przestrzenią projektów SGH, i wiele innych, wśród których trzeba pamiętać też o trosce o symbole takie jak tablice upamiętniające nasze relacje z tak wybitnymi uczonymi jak Leonid Hurwicz i Victor Zarnowitz. Wszystkie osiągnięcia profesora Gruszczyńskiego, nie tylko te przykładowe, wymagały zdolności przywódczych i kierowniczych oraz cierpliwości i wytrwałości w pokonaniu przeszkód, o których nie wypada dzisiaj wspominać. Natomiast należy tu jeszcze wspomnieć o osiągnięciach naukowych. Na swojej półce mam wielokrotnie czytane dwie monografie profesora: Mikroekonometrię z roku 2010 oraz Financial Microeconometrics z 2020 roku. W mojej ocenie, choć nieco różnie adresowane, są to pozycje nowatorskie, precyzyjne i bardzo ważne z naukowego punktu widzenia. Powstały równolegle i budują znakomity naukowy wizerunek uczonego, który doceniany jest daleko poza naszą uczelnią.
Sądzę, że choć z konieczności bardzo skrótowe, przywołane tu odniesienia do Czcigodnych Jubilatów dokumentują główną tezę tego eseju – nie ma jednego dobrego stylu szefowania, ale jest zestaw warunków, które charakteryzują dobrego szefa w każdych okolicznościach i na każdym szczeblu kierowania. Po pierwsze dobry akademicki szef ma kompas: szeroką i sensowną wizję swego działania i w każdych warunkach i na każdym szczeblu zarządzania potrafi ją zakomunikować w słowie i w działaniu. Po wtóre dobry akademicki szef jest wiarygodny – osobiście realizuje swoją wizję i buduje osobisty autorytet jako uczony i nauczyciel akademicki. Wreszcie, dobry szef żywi szacunek do wizji swoich pracowników, potrafi zdobyć ich akceptację, sympatię i lojalność.
Świat akademicki ma to do siebie, że jubileusz oznacza zamknięcie kolejnego etapu pracy, większość ról zawodowych dobiega końca, a pozostałe są naznaczone tymczasowością. Wtedy dobry szef zdaje najtrudniejszy egzamin z przywództwa. Odciążony od zabiegania i bylejakości wielu wcześniejszych zajęć, gotów do natychmiastowej reakcji, na długo staje się dla młodszych kolegów i uczniów pożądanym, a często nieodzownym doradcą w ich sprawach najważniejszych, strategicznych.
Jestem spokojny o wynik tego egzaminu w przypadku naszych jubilatów.
Prof. dr hab. Tomasz Szapiro, Zakład Wspomagania i Analizy Decyzji, Instytut Ekonometrii, Kolegium Analiz Ekonomicznych SGH; rektor SGH w kadencji 2012–2016
