Ciągłość działania w czasie pandemii SARS-CoV-2 – Polska na tle innych krajów

Po badaniu pilotażowym przeprowadzonym pod koniec marca br. w Polsce, 7 kwietnia rozpoczęto z wykorzystaniem kanałów elektronicznych (głównie mediów społecznościowych: LinkedIn, Facebook, Twitter) badanie międzynarodowe¹, skoncentrowane na 4 krajach: Polsce, Włoszech, Szwecji i Brazylii. Badanie z mojej inicjatywy prowadził zespół naukowców z różnych ośrodków, tj. prof. Paola Bongini z University of Milan-Bicocca, prof. Oliviero Roggi z University of Florence oraz Fundação Dom Cabral (Brazylia), a także prof. Viktor Elliot z Göteborgs Universitet. Badanie zostało zamknięte 13 maja o 15:00.

Było ono prowadzone z wykorzystaniem elektronicznego formularza ankiety w 9 językach. Ogółem pozyskano ok. 950 odpowiedzi z 45 krajów, zaś po ocenie jakości danych do dalszej analizy wykorzystano 924 odpowiedzi. Większość pochodziła z krajów o wysokim poziomie dochodów (high income countries, HI) – 731, w tym 244 z Polski. Na kraje o średnim poziomie dochodów (middle income countries, MI) przypadły 192 odpowiedzi (w tym 107 z Brazylii), zaś z krajów o niskim poziomie dochodów otrzymano tylko 1 odpowiedź.

W dalszej części artykułu przedstawię wyniki dot. Polski na tle pozostałych krajów o wysokich dochodach (HI). W szerszym zakresie (m.in. z uwzględnieniem specyfiki branżowej) wyniki zostaną zaprezentowane w raporcie globalnym, nad którego przygotowaniem pracuje zespół badawczy. Kwestionariusz ankiety złożony był z 28 pytań, podzielonych na 5 bloków: (1) BCP/BCM, (2) Praca zdalna i efektywność dopasowania się do warunków pandemii COVID-19 (3) Działania finansowe i operacyjne; (4) Zespół Zarządzania Kryzysowego; (5) Pytania ogólne.

Ogólna charakterystyka

Biorąc pod uwagę cechy organizacji reprezentowanych przez respondentów, największy udział wśród udzielających odpowiedzi mieli przedstawiciele sektora finansowego, innych usług oraz edukacji. Najmniej odpowiedzi pozyskano od reprezentantów ochrony zdrowia. Duży udział sektora finansowego należy przypisać zarówno wymaganiom prawnym, jak i dużemu doświadczeniu w zakresie utrzymania ciągłości działania (rys. 1).

Biorąc pod uwagę wielkość organizacji, przeważają odpowiedzi z organizacji dużych, tj. zatrudniających 250 i więcej osób (rys. 2). Badanie było skierowane do kadry menedżerskiej i ekspertów z zakresu zarządzania ryzykiem. W strukturze odpowiedzi przeważają top i senior menedżerowie (rys. 3). Większość odpowiedzi pochodzi z krajów UE (rys. 4). W przypadku cech samych respondentów, więcej odpowiedzi udzielili mężczyźni (ok. 58% w przypadku Polski i 67% w przypadku pozostałych krajów HI), osoby w wieku 36-50 lat (odpowiednio 54% i 41%) oraz osoby z wykształceniem wyższym (odpowiednio 96% i 88%).

Plan ciągłości działania i praca zdalna

Sam fakt posiadania planu ciągłości działania (business continuity plan, BCP²) zasługuje na pozytywną ocenę, świadczy bowiem o świadomości, co do potrzeby uporządkowanego podejmowania działań w sytuacji znaczącego zakłócenia normalnych warunków funkcjonowania. Posiadało go w Polsce i innych krajach o wysokim poziomie dochodów ok. 50% organizacji, z którymi byli związani respondenci (rys. 5).

Organizacje działające w Polsce, częściej deklarowały cykliczną aktualizację BCP niż przedstawiciele z innych krajów HI. Jeżeli organizacja działała jako spółka-córka, bądź oddział, udział posiadających BCP wynosił ok. 73% wśród działających w Polsce i ok. 80% wśród działających w innych krajach HI. Jeżeli zaś dana organizacja była spółką-matką, wtedy udział posiadających wynosił ok. 65% w Polsce i ok. 60% w innych krajach HI. Funkcjonowanie w grupie kapitałowej zwiększało znaczenie BCP w zarządzaniu organizacją. Organizacje o rozbudowanej strukturze, w tym grupy kapitałowe, powinny mieć bardziej rozbudowane wewnętrzne regulacje.

Wśród branż, najkorzystniej kształtuje się sytuacja w sektorze finansowym, gdzie brak BCP dotyczył ok. 22% podmiotów w Polsce i w pozostałych krajach HI. Największe braki w zakresie BCP dotyczyły edukacji, innych usług oraz innych niż wymienione w badaniu (ok. 70%). 

W niewielu przypadkach, zdarzenie epidemii lub pandemii było ujęte w BCP (ok. 25% PL, 30% inne HI). Te organizacje, które ujęły takie zdarzenia w BCP skutecznie przystosowały się do warunków pandemii (100% PL, 85% inne HI). Ponad 60% przedstawicieli organizacji wskazało, że konieczne było wprowadzenie zmian do posiadanego planu ciągłości działania, innych niż uwzględnienie zdarzenia epidemii/pandemii. 

Konieczność dopasowania się do warunków pandemii powinna zwiększyć świadomość organizacji, co do potrzeby posiadania planów ciągłości działania, które z natury rzeczy dotyczą funkcjonowania w warunkach innych niż „typowe”. Czy tak się stało? Wyniki zawarte w tabeli 1 sugerują, że wzrosła świadomość w tym zakresie. Organizacje, które nie posiadały BCP przed wybuchem pandemii wskazały, że w sporej części konieczne jest wypracowanie BCP (47% w PL i 34% pozostałych HI). Jednocześnie duży odsetek przedstawicieli nie widział takiej potrzeby (30% w PL i 41% w pozostałych HI).

Wśród organizacji posiadających BCP najwięcej wskazań dotyczyło niewielkich zmian w posiadanych rozwiązaniach (tab. 1). Biorąc pod uwagę wielkość organizacji, najmniejsze zainteresowanie wdrażaniem lub zmianami w BCP wykazały w przypadku Polski, jak i innych krajów HI, mikro i małe organizacje, duże zaś widziały potrzebę wypracowania udoskonalonych rozwiązań.

Warto zwrócić uwagę, że ok. 10% przedstawicieli wszystkich organizacji wskazało, że BCP nie zostało wypracowane w organizacji przed wybuchem pandemii i nie widziało potrzeby wdrażania BCP (głównie mikro i małe z sektora innych usług). Ok. 80% tej grupy respondentów wskazało, że ich organizacje efektywnie przystosowały się do warunków pandemii i procesy krytyczne funkcjonowały prawidłowo.

Małe organizacje mają większą elastyczność, pod warunkiem, że funkcjonują w segmencie nie wymagającym ponoszenia zbyt dużych nakładów na przystosowanie się do nowych warunków. W przypadku większych podmiotów taka elastyczność jest ograniczona, m.in. ze względu na większą liczbę procesów krytycznych³.

Tabela 1. Konieczność zmiany BCP po pandemii

Praca zdalna w warunkach pandemii COVID-19 zyskała na znaczeniu we wszystkich typach organizacji. Jednak w organizacjach, gdzie nie było wcześniej możliwości pracy zdalnej, jej wykorzystanie w warunkach pandemii było mniejsze niż w pozostałych (tab. 2). W niewielkim stopniu lub wcale, praca zdalna była wykorzystywana w takich sektorach jak ochrona zdrowia, inne usługi, przemysł oraz innych niż wymienione w ankiecie. Należy wiązać to ze specyfiką funkcjonowania tych sektorów.

Tabela 2. Wykorzystywanie pracy zdalnej w czasie pandemii

Przystosowanie się do warunków pandemii

Posiadanie cyklicznie aktualizowanego planu ciągłości działania, pomagało efektywnie przystosować się do warunków pandemii (w ciągu tygodnia) i zapewnić funkcjonowanie wszystkich procesów krytycznych. Najmniejszym organizacjom było łatwiej przystosować się do warunków pandemii działając ad hoc (tab. 3).

W porównaniu z pozostałymi krajami HI polskie mikro organizacje radziły sobie gorzej z efektywnym przystosowaniem się do nowych warunków, gdy miały cyklicznie aktualizowane BCP. Może to świadczyć o nieadekwatności posiadanych BCP do zaistniałej sytuacji i ich wyprofilowaniu pod kątem innych zdarzeń ekstremalnych. Za wyjątkiem polskich mikro-organizacji, pozostałe organizacje posiadające BCP radziły sobie lepiej w tym zakresie. W przypadku funkcjonowania procesów krytycznych bardziej widoczny jest pozytywny wpływ posiadania BCP, a zyskuje on na znaczeniu wraz z wielkością organizacji (tab. 4).

Dla dużych organizacji BCP ma kluczowe znaczenie dla zapewnienia sprawnego funkcjonowania. Mniejsze podmioty posiadają wprawdzie większą zwinność, ale odpowiednio dobrany plan powinien także wpływać pozytywnie na zdolność ich funkcjonowania i szybkość podejmowania decyzji. Wymaga to zwiększania świadomości wśród przedsiębiorców i budowania kultury zarządzania ryzykiem (np. Przewodnik Antykryzysowy dla Przedsiębiorców PFR). Zakres BCP powinien być dopasowany do wielkości podmiotu i profilu jego działania.

Tabela 3. Efektywne dostosowanie się organizacji do pracy w warunkach pandemii

Tabela 4. Poprawne funkcjonowanie procesów krytycznych w organizacji

W przypadku funkcjonowania w grupie kapitałowej, efektywność dopasowania się do warunków pandemii oraz zapewnienie właściwego funkcjonowania procesów krytycznych była wyższa niż przeciętnie.

Zespół Zarządzania Kryzysowego (ZZK)

Z racji tego, że zarządzanie sytuacją kryzysową wymaga skoordynowania pracy wielu jednostek bądź osób w organizacji, dobrą praktyką jest tworzenie zespołu (lub komitetu) zarządzania kryzysowego (ZZK), który taką koordynację i zarządzanie w sytuacji kryzysowej zapewnia. ZZK funkcjonowały częściej w organizacjach, które posiadały BCP (tab. 5), co powinno zwiększyć skuteczność reagowania organizacji na sytuację kryzysową. W tab. 6 przedstawiono dane dot. efektywnego przystosowania się do warunków pandemii i prawidłowego funkcjonowania procesów krytycznych uwzględniając BCP i ZZK.  

Tabela 5. Zespół zarządzania kryzysowego

Tabela 6. Efektywne dostosowanie się i poprawne funkcjonowanie procesów krytycznych w organizacji a ZZK

Za wyjątkiem polskich organizacji bez planu ciągłości działania, widać, że znaczenie ZZK dla efektywności przystosowania się i poprawności funkcjonowania procesów krytycznych jest istotne. Jest to widoczne także w przypadku organizacji bez BCP z krajów o wysokim poziomie dochodów. Jak można wytłumaczyć ten wyjątek? Biorąc pod uwagę strukturę organizacji wg. branż i liczby zatrudnionych w Polsce proporcjonalnie więcej organizacji bez BCP i ZZK to podmioty edukacyjne (różnica 11 p.p. pomiędzy Polską a innymi HI). Organizacje zajmujące się edukacją zostały odgórnie nakierowane na zmianę sposobu funkcjonowania na zdalny z określonym wsparciem rozwiązań informatycznych, a zatem pomimo braku BCP i ZZK dopasowały się skutecznie do nowych warunków. Kolejnym czynnikiem mogącym mieć wpływ na występowanie tego wyjątku jest moment utworzenia ZKK. W organizacjach działających w Polsce, które nie posiadały BCP, zespoły zarządzania kryzysowego w ok. 70% przypadków zostały powołane niedawno, a zatem organizacja nie zdążyła zdobyć stosownego doświadczenia. 

ZZK złożone były najczęściej (najwięcej wskazań respondentów) z 5-9 osób (PL i inne HI) lub 3-5 (inne HI). Niezależni członkowie ZZK powoływani w związku z pandemią występowali rzadko (w ok. 15% przypadków). Najczęściej ZZK spotykały się codziennie (37% PL, 23% inne HI) bądź raz w tygodniu (27% PL, 28% inne HI). Wśród członków ZZK najczęściej występowali (powyżej 50% wskazań) w Polsce: prezes, dyrektor generalny, dyrektor finansowy, dyrektor ds. operacji i dyrektor ds. informatyki, zaś w pozostałych krajach HI: dyrektor generalny, dyrektor finansowy oraz dyrektor ds. operacji. Angażowanie w funkcjonowanie ZZK najwyższego szczebla zarządczego jest pożądaną praktyką.

Działania operacyjne i finansowe

Oprócz przystosowania się do warunków pandemii w sensie organizacyjnym, konieczne było podjęcie działań operacyjnych i finansowych, które były odpowiedzią m.in. na spadek przychodów i zakłócenie funkcjonowania łańcuchów dostaw⁴ . Najbardziej popularnymi narzędziami mającymi na celu poprawę płynności (rys. 6) były: dostosowanie kosztów zmiennych (46% PL i 49% inne HI) i planu inwestycji (odpowiednio 43% i 32%) oraz wsparcie państwa lub agencji państwowych (odpowiednio 27% i 32%).

Polskie organizacje wskazały także na wykorzystywanie innych niż wymienione działań częściej od organizacji z innych krajów HI, a także były bardziej aktywne w podejmowaniu działań zaradczych (mniej wskazań na „żadne”). W przypadku polskich organizacji dostosowanie kosztów zmiennych było najbardziej popularne w sektorze IT (75% podmiotów z tej branży), innych usług (70%) i handlu (54%). Pod względem wielkości organizacji najczęściej stosowały ten instrument małe i średnie. Dostosowanie planu inwestycji w najmniejszym stopniu zostało wskazane przez takie branże jak edukacja oraz urzędy/administracja (21%) oraz ochrona zdrowia (36%). Wykorzystanie tego narzędzia było podobne w organizacjach o różnej wielkości. Na wsparcie państwa liczyły głównie mikro- (43%) i małe (36%) organizacje, zaś pod względem branż (przyjęto pow. 30% wskazań) – większość za wyjątkiem finansowej, IT i ochrony zdrowia.

W odniesieniu do organizacji z pozostałych krajów HI odpowiedzi respondentów sugerują, że dostosowanie kosztów zmiennych było wykorzystywane w większości branż, za wyjątkiem edukacji i urzędów, zaś dostosowanie planu inwestycji głównie odnosiło się do handlu i przemysłu, szczególnie w średnich organizacjach. Na pomoc państwa wskazywały zasadniczo podmioty z handlu i przemysłu (małe i średnie). Szukając źródeł powyższych różnic, należałoby odwołać się do specyfiki rynków lokalnych.

Najczęściej podejmowane działania operacyjne mające na celu utrzymanie ciągłości działania (rys. 7) to: (1) „inne niż wymienione”, co można odczytać, jako wyraz elastyczności w sięganiu do mniej „podręcznikowych” rozwiązań; (2) renegocjacja warunków z dostawcami oraz (3) modyfikacja kanałów dystrybucji.

W przypadku Polski, po mniej konwencjonalne narzędzia sięgały najczęściej organizacje z sektora handlu, finansów i edukacji (pow. 45% wskazań), przy najmniejszym zainteresowaniu małych organizacji. Renegocjacja warunków z dostawcami była najczęściej wykorzystywana przez inne usługi i handel, w zbliżonym stopniu przez podmioty różnej wielkości, zaś przeprofilowanie kanałów dystrybucji dotyczyło głównie handlu, za wyjątkiem podmiotów mikro.

Wśród organizacji z innych krajów HI, inne działania operacyjne były domeną instytucji edukacyjnych i urzędów (średnich i dużych), zaś renegocjacja warunków z dostawcami oraz modyfikacja kanałów dystrybucji dotyczyły w większości handlu (średnich i dużych podmiotów).

Efekty finansowe działań zaradczych, organizacje będą mogły ocenić po upływie kilku kwartałów.

Podsumowanie

W świetle wyników badania ankietowego można stwierdzić, iż organizacje działające w Polsce radziły sobie podobnie jak organizacje z innych krajów o wysokim poziome dochodów (HI). To, co zasługuje na uwagę to:

• zwinność w dopasowaniu się do realiów pandemii ze strony mniejszych podmiotów, także w przypadku braku BCP;
• zwiększenie świadomości w zakresie potrzeby stosowania BCP/BCM;
• aktywne poszukiwanie niestandardowych rozwiązań, mających na celu zapewnienie dalszego funkcjonowania na rynku;
• stosowanie dobrych praktyk w zakresie zarządzania sytuacją kryzysową;
• mniejsze doświadczenie w zarządzaniu sytuacją kryzysową, szczególnie w przypadku mniejszych podmiotów w porównaniu z organizacjami z innych krajów HI.

Należy rekomendować większym organizacjom, które nie posiadają BCP lub plan ten nie jest adekwatny do stopnia skomplikowania ich działalności, aby wypracowały jak najszybciej nowe, kompleksowe rozwiązania, które skutecznie pozwolą zarządzać w sytuacji kryzysowej.

Mniejsze organizacje, w tym mikro, nie potrzebują bardzo rozbudowanych planów, ale powinny je posiadać w wersji, która pozwoli im szybko i zwinnie dopasować się do nowych warunków. Istotną rolę w ich przypadku powinien odgrywać zespół zarządzania kryzysowego, który musi zbudować swoją wiedzę i doświadczenie z zakresu zarządzania ciągłością działania.

Trwająca jeszcze pandemia dała niewątpliwie szansę na zdobycie takiego doświadczenia. Sukces w utrzymaniu ciągłości działania, w przypadku wystąpienia kolejnych zdarzeń ekstremalnych będzie zależał od umiejętności wyciągania wniosków z lekcji, w której wszyscy uczestniczymy. 

1. Składam serdeczne podziękowania izbom gospodarczym, które włączyły się we wspieranie badania, Koleżankom i Kolegom z SGH i innych ośrodków akademickich w Polsce, naukowcom zagranicznym, a w szczególności doc. Viktorowi Trynchuk i prof. Gustavo Barbozza, a także mojej sieci kontaktów w mediach społecznościowych za promowanie udziału w tym badaniu. Dziękuję także Koleżankom z CNJO SGH za przygotowanie 3 wersji językowych ankiety.

2. Plan ciągłości działania to plan, dzięki któremu organizacja może przywrócić swoją sprawność po zaburzeniach wywołanych np. przez burze i huragany, trzęsienia ziemi, pożary, powodzie, brak dostępu do mediów (np. prąd, woda), akty terroru, wybuchy epidemii, awarie systemów czy przerwanie łańcuchów dostaw (def. za A. Hiles (ed.). The definitive handbook of business continuity management (2nd ed.), 2007, London: Wiley)

3. Proces krytyczny, to proces, który powinien być natychmiast przywrócony po wystąpieniu zakłócenia, aby zapewnić prawidłowe funkcjonowanie organizacji.

4. W tych pytaniach respondenci mogli zaznaczyć więcej niż 1 odpowiedź

PROF. DR HAB. MAŁGORZATA IWANICZ-DROZDOWSKA,
kierownik w Katedrze Systemu Finansowego,
Instytut Finansów,
Kolegium Zarządzania i Finansów

        BIOGRAM