Co po pandemii? 10 możliwych konsekwencji ekonomicznych

Komunikat o błędzie

Wykryto nieprawidłowe ustawienie. Proszę się skontaktować z administratorem.

Rozmowa z prof. Waldemarem Rogowskim z Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH, kierownikiem Zakładu Zarządzania Ryzykiem w Instytucie Finansów Korporacji i Inwestycji SGH, głównym analitykiem BIK na temat wyzwań, z którymi mogą zmierzyć się gospodarki i przedsiębiorstwa w dobie postpandemicznej.

Magdalena Święcicka: – W opublikowanym na Pana profilu w serwisie LinkedIN poście, pisze Pan o ekonomicznych konsekwencjach pandemii, w średnim i długim terminie. W pierwszym punkcie pańskiego zestawienia „top 10” prawdopodobnych zmian gospodarczych po wygaszeniu epidemii znajdujemy deglobalizację, czyli powrót do gospodarek zamkniętych w pewnych obszarach, tj. sprzęt medyczny czy farmacja. Nie bez powodu wymienia Pan te sektory – w minionych tygodniach zdążyliśmy się przekonać o ich strategicznym znaczeniu. Czy mogą dołączyć do nich także inne? Jakie?

Waldemar Rogowski: – Na wstępie chciałbym podziękować wszystkim osobom a jest ich ponad 58 tys., które przeczytały mój wpis, ponad 136 osób skomentowało, a ponad 734 zalajkowało. To jest właśnie siła mediów społecznościowych. A wracając do Pani pytania. Myślę, że mogą dołączyć te, które rządy uznają za strategiczne z perspektywy bezpieczeństwa zewnętrznego i wewnętrznego, np. produkcja sprzętu wojskowego, nowe technologie, w tym komunikacyjne, czy cyberbezpieczeństwo. Sytuacja jest dynamiczna, a świadomość konieczności powrotu – przynajmniej w pewnym zakresie – do gospodarek samowystarczalnych w ważnych obszarach bezpieczeństwa na pewno spowoduje wewnętrzną ich realizację, choć będzie to wymagało czasu i być może restrukturyzacji wielu przedsiębiorstw i branż. Czas pokaże, które sektory zostaną uznane za strategiczne. Szeroko pojęta branża medyczna raczej na pewno.

Według Pana kolejną konsekwencją związaną z trwającą pandemią może być delewarowanie przedsiębiorstw i częściowe lub pełne przejście na samofinansowanie. Jak miałoby to wyglądać w tzw. praktyce?

– Delewarowanie przedsiębiorstw dotyczyłoby spłaty zadłużenia, zarówno w postaci kredytów bankowych, jak i wykupu obligacji korporacyjnych, a w związku z tym większego udziału w finansowaniu działalności operacyjnej i rozwojowej kapitału własnego. Spowoduje to w konsekwencji spadek relacji długu do kapitału własnego w bilansie. Drugim skutkiem będzie zmniejszenie lewarowania, czyli wykorzystywania kapitału własnego do zaciągania długu w celu zwiększenia zdolności inwestycyjnych przedsiębiorstwa ponad posiadane środki własne. Trzeci skutek to zmniejszenie dźwigni finansowej, a tym samym rentowności kapitału własnego. Właściciele przedsiębiorstw mogą zacząć preferować bardziej bezpieczeństwo ekonomiczne od maksymalizacji stopy zwrotu z kapitału. Delewarowanie może również dotyczyć gospodarstw domowych, które także ograniczą finansowanie bieżącej konsumpcji kredytem bankowym.

Pisze Pan także o rosnącej, a nawet krytycznej roli planów biznesowej kontynuacji działalności, tzw. BCP (Business Continuity Plans). W dniach 25 marca – 1 kwietnia przeprowadzono w SGH badanie pilotażowe wśród polskich profesjonalistów na temat BCP/BCM w czasie pandemii SARS-CoV-2.1 Jedynie 13% respondentów stwierdziło, że w BCP było uwzględnione zdarzenie typu epidemia lub pandemia. Najlepiej pod względem planowania ciągłości działania wypadł sektor finansowy i urzędy. Najgorzej branża IT oraz handel. Czy Pana zaskakują takie dane, czy pokrywają się z Pańskimi spostrzeżeniami?

– Przeczytałem z dużym zainteresowaniem artykuł Pani Profesor Małgorzaty Iwanicz – Drozdowskiej, tym bardziej, że byłem jednym z ponad 200 ankietowanych ekspertów. Zaskakujące są dla mnie osobiście tak słabe wyniki branży IT, bowiem to właśnie ta branża uznawana była za prekursora opracowywania i wdrażania planów kontynuacji działalności w przypadku przerwania kluczowych dla świadczenia usług procesów. Sam od początku swojej kariery, jeszcze jako student, jestem związany z bankowością i infrastrukturą bankową, dlatego nie dziwi mnie, że to właśnie branża finansowa tak dobrze wypadła w ankiecie, bowiem zarządzanie ryzkiem operacyjnym w postaci wdrażania BCP jest jednym z kluczowy obszarów zarządzania ryzkiem w sektorze finansowym. Handel w tradycyjnym, stacjonarnym wydaniu mógł nie być przygotowany do przerwania możliwości prowadzenia działalności w postaci BCP, gdyż podjęte przez rząd środki, zamrażające aktywność handlową w prawie wszystkich jej obszarach były jeszcze kilka miesięcy temu nie do wyobrażenia, nawet jako „czarny łabędź”.

Jakie konsekwencje dla gospodarki może mieć wyraźny w niektórych sektorach brak BCP?

– Brak wdrożonych planów kontynuacji działalności w istotny sposób ogranicza możliwość prowadzenia działalności przez większość firm w sytuacjach kryzysowych, co wpływa oczywiście na ich obecną sytuację finansową, bowiem nie są w stanie osiągać przychodów, a koszty stałe zostają. Przy uwzględnieniu efektu dźwigni operacyjnej, wysokość straty jest jeszcze wyższa niż spadek przychodów. Pracuję w Biurze Informacji Kredytowej, które już od kilku lat ma wdrożone i przetestowane procedury związane z BCP. Już w pierwszym tygodniu marca 40-stu kluczowych pracowników zostało skierowanych do pracy w domu, po to, aby ich zabezpieczyć przed ewentualnym zarażeniem koronawirusem, aby byli w stanie realizować strategiczne dla firmy procesy. W drugim etapie na pracę zdalną zostały delegowane pozostałe osoby. Tak zarządzane i zastosowane BCP zapewniło praktycznie możliwość nieprzerwanego świadczenie usług dla klientów z sektora finansowego.

Jako kolejną możliwą konsekwencję ekonomiczną pandemii wymienia pan wzrost znaczenia magazynów i zapasów jako strategicznego zasobu. To chyba nie podlega dyskusji, nasuwa jednak pytanie o to, czy takich zasobów nie mamy wcale, czy mamy, ale niewystarczające w stosunku do skali problemu z jakim być może przyjdzie nam się zmierzyć?

Przez wiele lat dominowała – szczególnie w branży motoryzacyjnej, skąd się wywodzi – ale nie tylko, koncepcja zarządzania zapasami just in time, co oznacza „w samą porę”, a nie on time – czyli „na czas”. W związku z tym zapasy były magazynowane w sieci kooperacyjnej u dostawców, a ich dostępność do realizacji procesów produkcyjnych wydawała się niezagrożona przerwaniem procesu dostaw. Pierwszy oblany test koncepcja ta zanotowała w 2011 roku w przypadku tsunami w Fukushimie, gdy zostały zalane fabryki dostawców największych japońskich producentów samochodów. Dlatego też obecnie, gdy przerwane są globalne łańcuchy dostaw dla większości branż, wydaje mi się, że część menedżerów przeanalizuje możliwość posiadania własnych magazynów, zapewniających bezpośredni dostęp do strategicznych zapasów, pozwalających na bezproblemową realizację ich procesów biznesowych. Oczywiście będzie się to wiązało ze wzrostem kosztów, a co za tym idzie zyskowności i rentowności. Również wzrost zapasów spowoduje wzrost kapitału obrotowego netto a w konsekwencji na spadek wartości firmy (wzrost kapitału obrotowego w danym okresie jest wydatkiem, obniża więc strumień pieniężny netto – FCF). Menedżerowie staną więc przed dylematem: bezpieczeństwo dostaw czy wzrost kosztu działalności. Oczywiście, część przedsiębiorstw posiadających silne marki, duży udział rynkowy może próbować przerzucić część tych kosztów na odbiorców finalnych, w tym konsumentów, poprzez wzrost cen, a tym samym nie wystąpi u nich spadek zyskowności i rentowności.

Podkreśla Pan również zmianę dotyczącą świadczenia warunków pracy. Według Pana praca zdalna zostanie z nami dłużej niż na czas pandemii, a wzrośnie niechęć do samozatrudnienia i elastycznych form. Niechęć z pewnością wzrośnie, jednak czy realia na rynku pracy po wygaszeniu pandemii pozostawią pracownikowi jakikolwiek wybór form zatrudnienia? Czy nie będzie to walka o pracę, nawet jeśli warunki zatrudnienia będą niekorzystne? Słowem, wrócimy do rynku pracodawcy?

– Trzeba pamiętać, że na ryku pracy zawsze trwa walka o najlepsze zasoby ludzkie – osoby kreatywne, posiadające unikatowe rynkowe kompetencje, zaangażowane. Występuje bowiem luka kompetencyjna, tzw. skills gap, szczególnie w zakresie data science, big data, machine learning czy opracowywania algorytmów AI. Po pandemii walka ta jeszcze się zaostrzy. Praca zdalna jest możliwa dla osób posiadających te kompetencje. Tak więc świadczenie pracy zostanie odmiejscowione a osoby z tymi cechami będą mogły stać się globalnym zasobem, nie tylko zasobem lokalnym. Dla takich osób nadal będzie rynek pracownika, a nie pracodawcy. Lokalni pracodawcy będą stali przed ogromnym wyzwaniem, bowiem będą zmuszeni konkurować o najlepsze zasoby już nie tylko z lokalnymi konkurentami, ale z firmami z całego świata. Pozyskanie i utrzymanie takich pracowników będzie więc jeszcze trudniejsze.

Dla kogo w takim razie będzie rynek pracodawcy?

Dla osób, które posiadają kompetencje, umiejętności, które mogą być w łatwy sposób zastąpione robotyzacją i automatyzacją. W mojej opinii może być też trzecia grupa osób, dla których ważne stanie się bezpieczeństwo ekonomiczne pracy nad uzyskiwanymi dochodami. Osoby takie mogą więc preferować etat, nad innymi elastycznymi formami zatrudnienia, nawet kosztem niższego wynagrodzenia.

Już przed pandemią mówiło się o rosnącym znaczeniu takich cech przedsiębiorstw jak elastyczność, adaptacyjność, zwinność. Jak scharakteryzowałby Pan ową elastyczność i adaptacyjność w dobie postpandemicznej? Na czym miałaby polegać i czym się różnić od obecnej?

O adaptacyjności mówiłem już od wielu lat w aspekcie obszaru, którym się naukowo zajmuję, czyli zarządzania ryzykiem, bowiem już od ponad 10 lat, a dokładnie od tzw. kryzysu „subprime” w 2008 roku, otoczenie gospodarcze, polityczne, regulacyjne, społeczne i kulturowe stało się bardzo zmienne, dynamiczne, a wręcz turbulentne. Dlatego tak pożądaną cechą była adaptacyjność do tych nowych warunków. Elastyczność dotyczy zasobów i realizowanych w oparciu o nie procesów. W obecnych warunkach widzimy, jak czołowe firmy potrafią uelastycznić swoją produkcję, przestawiając ją częściowo na najbardziej potrzebne w walce z pandemią przedmioty czy urządzenia. Taki wzór adaptacyjności, elastyczności powinien przyświecać działaniom firm w przyszłości. Może to wymusić konieczność posiadania bardziej uniwersalnych a nie specjalistycznych zasobów pozwalających na szybkie switch in, switch out czy growth. Czyli o wartości firmy będzie jeszcze bardziej decydować elastyczność, a wycenie firm czy projektów wzrośnie rola real opiton valuation, o której już ponad 10 lata temu pisałem w swoich publikacjach. W okresie pandemii przewagę uzyskają te firmy, które posiadają opcję contract (zmniejszenia produkcji), shut down (wstrzymania produkcji). Po lockdownie przewagę uzyskają firmy z opcją wznowienia produkcji (restart) i opcji rozszerzenia produkcji (expand).

Niedawno opublikowaliśmy duży artykuł poświęcony powrotowi do korzeni idei ekonomii współdzielenia, która została wypaczona przez konsumpcjonizm. Można zaryzykować stwierdzenie, że pandemia wywołała zmiany w podejściu do wartości, uruchamiając tym samym tzw. przedsiębiorczość społeczną. Pan przewiduje powrót gospodarki współdzielenia. W jakim zakresie?

– Z dużym zainteresowaniem przeczytałem artykuł moich współpracowników z Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, prof. Małgorzaty Poniatowskiej-Jaksch i prof. Romana Sobieckiego.2 Zgadzam się z większością postawionych tam tez i stwierdzeń. Klasyczna sharing economy, czyli ekonomia współdzielenia ma swoje źródło w postawie pokolenia Y, które – w przeciwieństwie do pokolenia X, do którego należę – zrozumiało, że aby korzystać nie trzeba posiadać. Przewiduję, że będzie jeszcze większe znaczenie korzystania, a nie posiadania, posiadanie bowiem aktywów, np. samochodów powoduje narażenie na ryzyko spadku wartości końcowej aktywu, którego nie ma w przypadku korzystania. Ponadto posiadanie wiąże się z kosztami stałymi utrzymania tego aktywu, co w przypadku takiej sytuacji jak obecna, w której można stracić dochody z dnia na dzień, jeszcze bardziej pogłębia kryzys finansowy przedsiębiorstwa lub gospodarstwa domowego. Z korzystania zaś można praktycznie zrezygnować z dnia na dzień.

Jest Pan chyba jednym z pierwszych ekonomistów, który mówi wprost o bankructwie i upadłości wielu branż, tj. linie lotnicze, turystyka, gastronomia, hotelarstwo, pielęgnacja urody. Odbieramy co prawda sygnały z rynku mówiące o narastających problemach w usługach, ale również w branżach związanych z organizacją konferencji i wydarzeń masowych, nikt jednak nie odważył się na tak mocne słowa jak Pan – bankructwo, upadłość. To brzmi katastrofalnie, szczególnie w kontekście milionów ludzi znajdujących w tych branżach zatrudnienie.

– Moja opinia może zabrzmieć zbyt kasandrycznie, ale gdy rozmawiam z przedstawicielami branż, które są najbardziej narażone na skutki pandemii, a są to branże z tzw. ekonomii interaktywnej (czyli takie, w których dla realizacji usługi czy sprzedaży produktu konieczny jest kontakt międzyludzki), to w ich opinii, bez szybkiego i dużego wsparcia ze strony rządów, właśnie tak, może się zakończyć ta działalność rynkowa. Należy pamiętać, że nawet po restarcie gospodarki, jeszcze przez wiele miesięcy może występować efekt psychologiczny strachu przed podróżowaniem, czy korzystania z usług branży beauty. W mojej opinii branże te raczej będą w układzie U, to znaczy po bardzo dużym spadku, przez długie miesiące mogą nie być w stanie się uaktywnić. Będzie to także wynikiem utraty zdolności tych firm do świadczenia usług poprzez brak pracowników, którzy swoje doświadczenie, kompetencje i umiejętności budowali latami, a poprzez zwolnienia częściowo się przebranżowili i mogą nie chcieć wrócić do pracy sprzed pandemii. Międzynarodowe Zrzeszenie Przewoźników Lotniczych (IATA) szacuje, że przedłużający się lockdown w przypadku braku wsparcia rządowego zakończy się w lipcu upadłością 90% światowych linii lotniczych. O skali wymaganej pomocy mogą świadczyć oczekiwania, jakie przed rządem USA postawiły linie lotnicze American Airlines – 12,5 miliarda dolarów. Oczywiście można sobie wyobrazić również sytuację, że na gruzach i w oparciu o zasoby upadłych przedsiębiorstw ,np. przejęte samoloty, hotele, pojawią się nowi gracze, których do tej pory w tej branży nie było. I tak pewnie będzie w długim terminie. Cechą charakterystyczną tych nowych graczy będzie posiadanie dużych zasobów gotówkowych, bowiem „król jest tylko jeden – gotówka”(z ang. the king is only one – cash). Ci, którzy mają pieniądze, kupią za procent wartości aktywa trwałe po upadłych przedsiębiorstwach i wykorzystają je do rozwoju swojego biznesu, ale już raczej w nowych, redefiniowanych modelach biznesowych.

A może usługi przejdą po prostu drastyczną metamorfozę, aby mimo wszystko nie zatonąć?

Nawiązuje Pani do mojego ostatniego zdania o redefiniowaniu modeli biznesowych. Proszę zobaczyć, w którym kierunku w obecnej sytuacji podążają wiodące firmy z rynku fitness. Zaczynają oferować treningi online w ramach abonamentu, które można realizować w domu. Jedną z najczęściej wyszukiwanych fraz w amerykańskim Google jest „domowy sprzęt do ćwiczeń”. Firmy z tej branży, które w porę dostrzegą nowy trend mogą wygrać z konkurencją, bowiem nie będą musiały posiadać kosztownych aktywów trwałych w postaci budynków, sprzętu – aktywa te będą w posiadaniu ćwiczących; firmy natomiast będą oferowały jedynie własność intelektualną w postaci know-how.

Czy spadną zatem koszty tych usług dla docelowego odbiorcy? W końcu przedsiębiorca oszczędzi na wynajmie lokalu i innych aktywach?

– To zależy od przyjętej strategii firmy i oferowanej wartości, np. zapewnienie klientom (ćwiczącym) prestiżu i snobizmu przez zatrudnienie znanego trenera. Tak więc cena wcale nie musi być niższa. Może nastąpić wzrost marży. Inne firmy, opierające swój model biznesowy na dostarczeniu niższej ceny, mogą rzeczywiście obniżyć cenę, ale wówczas wykorzystywane zasoby, realizowane działania i partnerzy, z którymi realizują te działania, będą musieli być też nisko kosztowi.

Jako potencjalną konsekwencję pandemii w światowej gospodarce wskazuje Pan także możliwość przejęcia średnich firm przez tzw. BIGFirm, wzrost konsolidacji i fuzje. Czy taki los czeka Pana zdaniem również małe, rodzinne firmy? Czy możemy mówić w ogóle o miejscu dla małej przedsiębiorczości wśród dużych graczy?

– Już od kilku lat w większości branż występują zjawiska konsolidacyjne. Jest to zgodne z tzw. regułą 3/5, zgodnie z którą struktury rynkowe dążą do tego, aby 80% branży należało do 3/5 wielkich firm, a pozostałe 20% do małych, zwinnych, elastycznych, adaptacyjnych oraz innowacyjnych przedsiębiorstw. Duże firmy konkurują wskaźnikiem efektywności C/I, czyli cost to income, wykorzystując ekonomikę skali. Małe firmy, jak wspomniałem, konkurują swoimi cechami. Średnie firmy nie będą tak efektywne jak duże, ani tak adaptacyjne, zwinne i elastyczne jak małe. Dlatego też będą musiały wybrać jedną ze strategii. Po pierwsze: konsolidować inne średnie firmy, aby przejść do ligi mistrzów, po drugie zrestrukturyzować się i dobrze sprzedać dużemu, po trzecie znaleźć lukę rynkową i specjalizować się w jednym, maksymalnie kilku procesach lub produktach, czyli stać się małą firmą. Czwartą strategią będzie strategia wyparcia, czyli tzw. „jakoś to będzie”. Od kilku lat mówiono, że banki zagrożone są przez Fintech, czyli startupy wprowadzające technologię w tradycyjne obszary bankowości. Ja uważam, że banki nauczyły się już współistnieć z Fintechami. Albo nawiązują z nimi sojusze strategiczne, albo je inkorporują. Natomiast prawdziwe zagrożenie w mojej opinii czai się za rogiem, czyli Technology BigFirm, typu Microsoft, Apple, Alibaba. Trzeba w tym momencie przypomnieć, moim zdaniem, prorocze słowa Billa Gates’a jeszcze z lat 90. ubiegłego wieku, że „bankowość będzie potrzebna zawsze, co nie znaczy, że banki również”. Wydaje się, że można mu wierzyć, szczególnie, że już kilka lat temu ostrzegał przed zagrożeniem globalną pandemią.

Jako ostatnią konsekwencję własnego zestawienia TOP 10 wymienia Pan przyśpieszenie przekształceń wiodących gospodarek w Przemysł 4.0, czyli czeka nas automatyzacja, robotyzacja, wdrażanie systemów opartych na AI (artificial intelligence) i ML (machine learning), czyli nieco zdehumanizowana wizja funkcjonowania świata bez wiodącej roli piastowanej przez człowieka. Czy rzeczywiście pandemia może w konsekwencji cofnąć cywilizacyjny kierunek rozwoju człowieka, jego dotychczasową supremację na rzecz maszyn? Pachnie to wizją przyszłości pisaną w hollywoodzkich scenariuszach, a jednak wygląda na to, że jest szansa na jej urzeczywistnienie.

– Tak jak już podkreślałem, zapotrzebowanie rynkowe będzie związane z kompetencjami i umiejętnościami w zakresie szeroko rozumianej inżynierii i analityki danych, mechatroniki i wszystkich kompetencji związanych z opracowaniem algorytmów. Uważam, że jest to w tym momencie kierunek nieodwracalny. Nawet w bankowości wśród pięciu najbardziej perspektywicznych zawodów dotyczą one właśnie inżynierii i analizy danych. Już w procesach inwestycyjnych mamy bardzo wysoki udział inwestowania algorytmicznego. Rozwijają się dzięki dyrektywie PSD2 roboty doradcze (robo-advisor), które w oparciu o otwartą częściowo infrastrukturę transakcyjną banku, zaproponują najlepsze inwestycje, zoptymalizują wydatki i przyczynią się do lepszego wykorzystania budżetu domowego. Tak więc, człowiek dalej będzie najważniejszym aktywem przedsiębiorstwa, zmienią się jedynie oczekiwane od pracownika kompetencje, umiejętności, wiedza. Dlatego bardzo się cieszę, że w planach uczelni jest powołanie jednostki naukowo-dydaktycznej, która będzie skoncentrowana na nowych technologiach. Uważam również, że nauczanie na poziomie akademickim bardzo się zmieni w najbliższych latach. Twarda wiedza będzie mogła być przekazywana w postaci webinariów, wykładów online, wideokonferencji. Natomiast miękkie kompetencje, wymagające interaktywności będą realizowane w tradycyjnej formie. Zawsze jestem zwolennikiem pozytywnego myślenia, a nie narzekania, dlatego uważam, że przed uczelnią stoi ogromna szansa związana z rozpowszechnieniem nauczania na odległość. Moje obecne doświadczenia prowadzenia zajęć, zarówno na studiach I i II stopnia, jak również podyplomowych czy MBA, potwierdzają, że jakość wykładów nie musi być niższa niż w tradycyjnej formie.

Do rozmowy o skutkach pandemii z pewnością wrócimy jeszcze nie raz. Sytuacja rozwija się dynamicznie i do Pana TOP 10 śmiało można by już dziś dołożyć drugie tyle.

– Zdecydowanie. W kolejnym poście na LinkedIN już wskazałem kolejnych kilka. Na pewno co jakiś czas będziemy ponownie obserwować i analizować zachodzące zmiany. To z punktu widzenia ekonomisty fascynujące, bowiem na naszych oczach, z dnia na dzień zachodzą najprawdopodobniej epokowe zmiany i jutro możemy obudzić się w zupełnie nowej rzeczywistości ekonomicznej. Pytanie o jej jakość musimy jednak na tym etapie pozostawić otwarte.


Waldemar Rogowski

 

PROF. DR HAB. WALDEMAR ROGOWSKI,
Kierownik Zakładu Zarządzania Ryzykiem,
Instytut Finansów Korporacji i Inwestycji,
Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie

      BIOGRAM


[1] Iwanowicz-Drozdowska M., Plan czy improwizacja? Pierwsze spojrzenie na ciągłość działania w czasie pandemii koronawirusa, https://gazeta.sgh.waw.pl/?q=aktualnosci/plan-czy-improwizacja-pierwsze-spojrzenie-na-ciaglosc-dzialania-w-czasie-pandemii
[2] Poniatowska-Jaksch M., Sobiecki R., Ekonomia współdzielenia w dobie pandemii. Powrót do korzeni, link: https://gazeta.sgh.waw.pl/?q=meritum/ekonomia-wspoldzielenia-w-dobie-pandemii-powrot-do-korzeni