Jak zarządzać projektem globalnym?

W opinii wielu ekspertów jednym z elementów krajobrazu po pandemii będzie częściowa deglobalizacja światowej gospodarki. Czy oznacza to, że projekty globalne, realizowane w środowiskach wielokulturowych przez zespoły rozproszone lub całkowicie wirtualne, które w ostatnich latach stały się stałym elementem funkcjonowania wielu organizacji, stracą na znaczeniu? Czy może odwrotnie – w związku z faktem, że są prowadzone w znacznej mierze online – to zespoły w nie zaangażowane są najlepiej przygotowane do funkcjonowania w nowej rzeczywistości? Czy „sposób prowadzenia” projektów globalnych będzie inspiracją do zmian w ogólnym podejściu do złożonych przedsięwzięć, chociażby z powodu wzrostu popularności pracy online? Jakie wyzwania czekają kierowników projektów globalnych w „nowej normalności”?

Co to jest projekt globalny?

W ramach wstępu, należałoby zdefiniować samo pojęcie projektu globalnego. Jest to przedsięwzięcie, które angażuje ludzi i zasoby z wielu krajów, kultur i organizacji. Członkowie zespołów pracują w różnych strefach czasowych i posługują się różnymi językami. Projekty globalne, kiedyś postrzegane jako „egzotyczne” aktualnie nie budzą już tak dużych emocji i na stałe wpisały się w prozę życia kierowników projektów. Coraz częściej projekty nie muszą być globalne, żeby posiadać charakterystyczne dla niech elementy. Powód tej sytuacji może być dwojaki.

Po pierwsze, trzeba wspomnieć o procesach globalizacyjnych. W ostatnich tygodniach wśród komentatorów otaczającej nas rzeczywistości pojawiają się głosy, że pandemia zahamuje lub znacznie spowolni procesy globalizacyjne. Zyskują na znaczeniu koncepcje protekcjonistyczne, izolacjonistyczne i postulaty budowania samowystarczalnych gospodarek. Z drugiej jednak strony pandemia dobitnie pokazuje, że najpoważniejsze problemy, które trzeba będzie rozwiązać w najbliższej przyszłości nie znają granic i wymagają współpracy międzynarodowej.

Jednocześnie, znaczne ograniczenia mobilności wymuszają całkowitą przebudowę, albo chociaż modyfikację aktualnie funkcjonujących procesów biznesowych, również tych powiązanych z zarządzaniem projektami. Nawet jeśli globalizacja wyhamuje, a mobilność zostanie ograniczona – projekty globalne wciąż będą realizowane. Być może zmieni się ich charakter – zapewne będziemy świadkami wielu przedsięwzięć typu „inshoring” czy „reshoring”, wielkich projektów z zakresu bezpieczeństwa zdrowotnego czy fuzji lub przejęć w wielu sektorach gospodarki.

Znaczenie projektów globalnych

Zapewne zmianie ulegną zasady działania zespołów projektowych i komunikacji między poszczególnymi interesariuszami w projekcie. Jednak nie należy spodziewać się spadku znaczenia projektów globalnych – raczej kierownicy projektów będą musieli w szybkim tempie rozwijać nowe kompetencje w tym zakresie, a organizacje – nowe rozwiązania i narzędzia. Można się natomiast spodziewać ostrożniejszego podejścia do tematu optymalizacji kosztów w projektach, bardziej krytycznie prowadzonych poszukiwań optymalizacji, czyli często – oszczędności.

I tak najbliższy okres pokaże nam, czy proces przenoszenia całej produkcji do krajów, gdzie jej koszty są niższe i dodatkowa jej optymalizacja przez uzyskanie efektu skali pozostaną na tym samym poziomie. Z punktu widzenia utrzymania ciągłości produkcji ostatnie wydarzenia udowodniły, że może być to ryzykowne posunięcie.

Drugi powód wzrostu znaczenia globalnych projektów, to postępująca specjalizacja firm w obrębie coraz bardziej zaawansowanych produktów i technologii, czy też procesów wytwórczych. Za przykład może posłużyć branża farmaceutyczna, gdzie w przypadku projektów rozwoju nowych produktów część zadań przenoszona jest do podwykonawców, którzy specjalizują się np. w produkcji określonych form farmaceutycznych. Jest to związane z posiadanym przez nich doświadczeniem i szeroko pojętym zapleczem R&D w konkretnej dziedzinie.

W związku z powyższym, pozycja projektów globalnych w portfelach firm nie wydaje się być zagrożona. Można pokusić się nawet o stwierdzenie, że były one jak żadne inne przygotowane do sytuacji, z jaką wciąż mamy jeszcze do czynienia. Spotkania online, zarządzanie „wirtualnym” zespołem projektowym, w większości przypadków brak możliwości organizacji spotkań F2F – to nowa sytuacja dla wielu zespołów projektowych – podczas gdy w przypadku projektów globalnych, to jak najbardziej normalne środowisko pracy.

Wyzwania dla kierownika

Pozostając w temacie cech charakterystycznych dla projektów globalnych, należy poruszyć kwestię wyzwań stojących przed kierownikiem projektu, związanych przede wszystkim z potrzebą zarządzania rozproszonym (niekiedy po kilku kontynentach i strefach czasowych) zespołem projektowym. Jeżeli projekt realizowany jest wewnątrz korporacji transnarodowej jego uczestnicy działają w oparciu o te same procedury, w tym samym środowisku, według tych samych zasad. Prawdopodobieństwo zetknięcia się z różnicami organizacyjnymi, kulturowymi – jest w znacznym stopniu zminimalizowane.

Problemem może być organizacja spotkań, jeżeli mamy do czynienia z dużymi różnicami czasowymi. Do tego prozaicznego wyzwania dochodzą dużo większe, jeżeli projekt jest realizowany w kooperacji z zewnętrznymi partnerami biznesowymi, którzy również będą „rozproszeni po świecie”. W tym układzie możemy mieć do czynienia z sytuacją, kiedy do naszego zespołu projektowego będą włączane osoby ze strony naszych partnerów biznesowych, będące przyzwyczajone do stylu pracy, który wcale nie musi pokrywać się z kulturą pracy kierownika projektu lub jego organizacji macierzystej.

Żeby podbić stawkę – poza stosowaniem różnych narzędzi, elementów metodyki, możemy jeszcze mieć do czynienia z różnicami, których korzenie sięgają czynników kulturowych lub narodowościowych czy etnicznych, a które bezpośrednio przekładają się m.in. na komunikację, percepcję zadań w projekcie. Jeśli kierownik projektu zdaje sobie z tego sprawę i potrafi wejść w skórę poszczególnych osób – ma szansę na zbudowanie skutecznego zespołu. Gorzej – jeżeli będąc w jednym zespole kierownik i zespół uważają, że mówią jednym głosem i zgadzają się co do sposobu realizacji projektu podczas, kiedy ich wersje diametralnie się różnią. Nie chodzi w tym przypadku o bariery językowe, ale raczej o różnice w percepcji, priorytetyzacji tych samych zadań. Wcześniej, czy później te rozbieżności wychodzą na światło dzienne, ale z reguły dopiero po jakimś czasie, generując najczęściej opóźnienie i dodatkowe koszty.

Najtrudniejszą wreszcie sytuacją, w tym kontekście jest postawa kierownika, który stara się narzucić wartości, normy i zwyczaje swojej kultury innym członkom zespołu. Prowadzi to do ostrych konfliktów, podziału na „swoich” i „obcych”. Zarządzanie zespołami wielokulturowymi wymaga zdecydowanie więcej empatii i wrażliwości niż w projektach „monokulturowych”.

Specyfika projektów o charakterze globalnym

Projekty, z założenia powinny być niepowtarzalne, pełne wyzwań, złożone (jedna z definicji określa je jako zadania, których nie da się załatwić w jednej rozmowie telefonicznej). W przypadku projektów globalnych jeszcze trudniej o powtarzalność (chociażby ze względu na bardzo dużą ich różnorodność, która jest pochodną zróżnicowanych zespołów projektowych). Przestawienie się na zarządzanie wirtualnymi, wielokulturowymi zespołami projektowymi też, przynajmniej na początku jest wyjściem ze strefy komfortu. Równocześnie, projekty globalne wymagają od kierownika projektu głębszego wejścia w merytorykę projektu, gdyż bezpośrednia komunikacja wewnątrz zespołu projektowego jest ograniczona.

Podsumowując, jest to idealna sytuacja dla osób, które lubią się uczyć, a zakończenie projektu z sukcesem (czego nie da się niestety świętować z zespołem projektowym F2F) jest źródłem bardzo dużej satysfakcji. Nie ma możliwości wyczerpania tematu projektów globalnych w jednym artykule, który co najwyżej można traktować jako zwiastun wielowątkowego i ciekawego tematu. Wszystkich, którzy chcą dowiedzieć się więcej o projektach globalnych, rozproszonych, wielokulturowych, specyfice zarządzania nimi tradycyjnie już zapraszamy na zajęcia organizowane przez Katedrę Zarządzania Projektami SGH.

MGR MAŁGORZATA POJDA,
asystentka w Katedrze Zarządzania Projektami,
Instytut Zarządzania,
Kolegium Zarządzania i Finansów

Absolwentka kierunku Zarządzanie i Marketing SGH, oraz Studiów Podyplomowych Zarządzania Projektami SGH. Absolwentka PNDS Uniwersytet w Bremie. Kierownik Projektów w branży farmaceutycznej z ponad dziesięcioletnim doświadczeniem w zarządzaniu projektami NPD, programami i portfelami projektów, projektami o charakterze międzynarodowym. Asystentka w Katedrze Zarządzania Projektami SGH.

DR HAB. MATEUSZ JUCHNIEWICZ,
profesor w Katedrze Zarządzania Projektami,
Instytut Zarządzania,
Kolegium Zarządzania i Finansów

Profesor SGH w Katedrze Zarządzania Projektami. Kierownik i wykładowca Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektami. Kierownik i uczestnik projektów naukowo-badawczych, doradczych, wdrożeniowych i szkoleniowych. Specjalizuje się w zagadnieniu dojrzałości projektowej, zarządzaniu ryzykiem w projektach oraz projektach w środowisku wielokulturowym. Współpracuje z wieloma organizacjami zarówno z sektora prywatnego jak i publicznego – jako trener i doradca w zakresie usprawniania zarządzania projektami oraz definiowania, standaryzacji i optymalizacji procesów biznesowych. Autor kilkudziesięciu publikacji z dziedziny zarządzania, w tym pierwszej w Polsce monografii poświęconej dojrzałości projektowej organizacji. Certyfikowany kierownik projektu w zakresie zarządzania projektami (PRINCE2® i AgilePM®), portfelami (MoP®) i ryzykiem (M_o_R®). Członek PMI, IPMA. Miłośnik zabytkowej motoryzacji, ogrodnik – amator.