Od przepisów do działań

Od roku 2018 SGH wdraża zasady wynikające z uzyskania wyróżnienia HR Excellence in Research (HRS4R). Jest ono przyznawane instytucjom, które podejmują działania na rzecz zwiększenia atrakcyjności warunków pracy i rozwoju kariery pracowników naukowych oraz doktorantów, przestrzegając zasad i wytycznych zawartych w Europejskiej Karcie Naukowca oraz Kodeksie postępowania przy rekrutacji pracowników naukowych. Dokumenty te zawierają 40 zasad w czterech kategoriach: „aspekty etyczne i zawodowe”, „aspekty związane z rekrutacją”, „aspekty związane z warunkami pracy” oraz „aspekty związane z rozwojem zawodowym”.

Już sam przegląd kategorii wskazuje na to, że HRS4R ma holistyczny charakter i służy temu, aby badaczom dobrze pracowało się na uczelni. Co prawda, karta i kodeks wskazują tylko na tę grupę osób, jednak nikt chyba nie ma wątpliwości, że zawodowy dobrostan pracowników naukowo-badawczych i doktorantów zależy także od sprawności administracyjnej uczelni, ta zaś wiąże się z zapewnieniem zawodowego dobrostanu pracownikom administracyjnym. Z tego powodu można powiedzieć, że sprawna realizacja założeń HRS4R dotyczy wszystkich pracowników SGH, jak również studentów, przede wszystkim tych zainteresowanych karierą naukową.

Wyszczególnione w ramach HRS4R zasady przedstawiają stan docelowy i mają charakter normatywny. Wskazują, jak powinni postępować i czym kierować się pracownicy naukowi i pracodawca, czyli uczelnia. Punktem wyjścia do realizacji tych zasad stały się wewnętrzne akty normatywne, które regulują różne obszary działalności szkoły wyższej. Są to m.in. Regulamin wynagradzania (ZR nr 46), Określenie kierunków polityki kadrowej dotyczącej nauczycieli akademickich (US nr 416) czy Regulamin mediacji (ZR nr 78). Sporo zasad HRS4R zawierają Kodeks etyki pracowników SGH (US nr 32) oraz dodatkowe materiały opracowywane przez Komisję Etyki.

Kolejnym etapem jest ustalenie, jak te dokumenty sprawdzają się w działalności uczelni. W tym celu Zespół ds. Wdrożenia Strategii HRS4R oraz Polityki OTM-R zrealizował dwa działania. Pierwszym było badanie ankietowe dotyczące tego, w jaki sposób nauczyciele akademiccy i doktoranci SGH postrzegają realizację zasad HRS4R na naszej uczelni [uczestniczyli w nim Państwo w czerwcu 2021 r.; respondentom serdecznie dziękujemy za odpowiedzi i komentarze]. Drugim działaniem był audyt zasad zrealizowanych na poziomie opracowania stosownej dokumentacji. W audycie przyjęliśmy treść poszczególnych zasad jako stan docelowy, a następnie zdekonstruowaliśmy elementy składowe, które składają się na ten stan (opracowane wewnętrzne akty normatywne oraz ich przydatność do realizacji zasady, inne działania sprzyjające realizacji zasady), a także, jeżeli oba te elementy nie wyczerpywały realizacji zasady, zastanawialiśmy się nad tym, co warto by było jeszcze wprowadzić.

Zestawiając ze sobą dwa poziomy analizy (wyniki ankiety + audyt), uzyskaliśmy cztery scenariusze, które różnią się od siebie stopniem wdrożenia stosownych przepisów oraz sposobem postrzegania przez audytorów i społeczność SGH. Pierwszy scenariusz dotyczy braku stosownych przepisów i niskiej świadomości realizacji danej zasady wśród pracowników SGH, np. znajomości strategicznych celów uczelni w obszarze B+R oraz mechanizmów finansowania badań. Stosowny dokument właśnie powstaje, stąd trudno spodziewać się, że będzie on znany pracownikom. Drugi scenariusz dotyczy sytuacji, w której istnieją stosowne przepisy, ale nie są do końca transparentne czy jasne. Wiąże się to np. z kwestią finansowania i wynagradzania – mimo wprowadzenia Regulaminu wynagradzania nie ma jasności co do tego, od czego zależy nasze wynagrodzenie i jak się ono ma w porównaniu do innych na podobnych stanowiskach. Scenariusz trzeci zakłada sytuację odwrotną – nie ma w zasadzie szczegółowych przepisów, a mimo to społeczność SGH ma poczucie, że zasada jest realizowana. Przykładem może być możliwość kierowania się wolnością przekonań i wypowiedzi oraz określania metod rozwiązywania problemów przy prowadzeniu badań naukowych. Ostatni scenariusz, czwarty, to wprowadzenie stosownych przepisów i pozytywny odbiór ze strony społeczności SGH. Dotyczy to np. stworzenia procedur oraz wyznaczenia bezstronnej osoby w charakterze rzecznika, która rozpatruje skargi/apelacje naukowców.

W prace nad realizacją zasad HRS4R jest zaangażowanych kilkanaście jednostek administracyjnych uczelni, które odpowiadają za wypracowanie odpowiednich dokumentów. W dalszych miesiącach działań warto niewątpliwie zastanowić się nad kolejnym, znacznie trudniejszym etapem, czyli wdrożeniem, a zatem sprawieniem, aby społeczność SGH poznała sens stojących za dokumentami zasad, nauczyła się myślenia i działania według nich. Przykładowo, mamy wdrożony Kodeks etyki pracowników SGH, który był jednym z najczęściej przywoływanych dokumentów w audycie, co oznacza, że jest bardzo ważny dla HRS4R. Ile jednak osób jest w stanie podać wymienione w kodeksie wartości SGH? W jaki sposób postrzegają ich realizację we własnym otoczeniu? Co same robią w tym celu?

HR Excellence in Research to wyróżnienie nadawane przez Komisję Europejską instytucjom, które wdrażają Strategię na rzecz zwiększania atrakcyjności warunków pracy i rozwoju kariery pracowników naukowych (The Human Resources Strategy for Researchers – HRS4R) zgodnie z zasadami i wytycznymi zawartymi w Europejskiej Karcie Naukowca (European Charter for Researchers) oraz Kodeksie postępowania przy rekrutacji pracowników naukowych (Code of Conduct for the Recruitment of Researchers).

Weźmy jako przykład inną zasadę HRS4R – zaangażowanie społeczne, które dotyczy przedstawiania wyników prowadzonych badań w sposób przystępny dla ogółu społeczeństwa. Jest to zadanie o znaczeniu fundamentalnym – jeżeli zamkniemy się w twierdzach wiedzy naukowej, z naszych badań skorzysta co najwyżej garstka innych naukowców, cytując je w swoich pracach. Jednak sporo z nas angażuje się w działalność mającą na celu upowszechnianie nauki. Być może byłoby nas jeszcze więcej, gdyby zaangażowanie społeczne było w większym stopniu brane pod uwagę przy ocenie pracownika, bo opłaca się ono nie tylko światu wokół, ale i uczelni – wszak w ocenie parametrycznej jesteśmy rozliczani m.in. z wpływu na otoczenie społeczno-gospodarcze.

Przykładem wprowadzonego mechanizmu nagradzania za określony rodzaj działalności naukowej są stypendia naukowe Grant Rektorski – przyznawane za publikacje w wysokopunktowanych czasopismach, stanowiące wyróżnienie o charakterze finansowym. Z początkiem 2021 r., po prawie 10 lat funkcjonowania grantów, zwiększono wysokość wypłacanych stypendiów, co niewątpliwie wpłynęło na wzrost motywacji pracowników do publikowania w wiodących czasopismach. Wcześniej, w imię idei, oczywiście można było starać się publikować w renomowanych czasopismach, biorąc pod uwagę ich punktację lub, albo i nie, w większym stopniu, reputację (nie zawsze stawiamy znak równości między liczbą punktów a renomą czasopisma). Jednak perspektywa stypendium naukowego Grant Rektorski, która jest wyróżnieniem o charakterze symbolicznym i finansowym, niewątpliwie motywuje do ukierunkowania swojej działalności publikacyjnej.

Wydaje się, że w przypadkach niektórych aspektów HRS4R dużo poprawiłaby bardziej intensywna lub prowadzona innymi kanałami komunikacja. W badaniu ankietowym kilka obszarów nie zostało ocenionych przez co piątego respondenta (odpowiedzi „trudno powiedzieć”). Być może jest to skutek procesów niezależnych od uczelni – stworzenia rad dyscyplin, w których udział bierze część nauczycieli akademickich (wcześniej źródłem informacji o tym, co dzieje się w szkole wyższej, były rady kolegiów), czy pandemii COVID-19, która ograniczyła naszą obecność na uczelni do niezbędnego minimum. Pewnym rozwiązaniem może być nowa strona internetowa SGH, ale z pewnością to nie wszystko – niezbędny jest skuteczny kanał komunikacji wewnętrznej. Problematyczne może być także poruszanie się w gąszczu przepisów prawnych, sygnalizowanych wieczornym mailingiem z BAP.

W trakcie audytu pojawiło się wiele ciekawych pomysłów dotyczących tego, co można zmienić w wewnętrznych aktach normatywnych i innych dokumentach, a także co można by nowego wprowadzić, przemyśleć czy zorganizować. Dobry pomysł to niewątpliwie pierwszy krok na drodze do sukcesu. Jednak z nim powinny się wiązać odpowiednie zasoby. Dołożenie kolejnych zadań – nawet najciekawszych i najbardziej sensownych – jednostkom czy osobom, które nie mają zasobów do ich realizacji, z pewnością nie przyniesie zamierzonego efektu. Bezpiecznym przykładem może być tutaj dokumentacja dotycząca spraw kadrowych, która – w myśl obowiązujących w SGH przepisów – może być prowadzona wyłącznie w formie papierowej, nawet jeżeli mamy EZD, a niektórzy posiadają dodatkowo kwalifikowane podpisy elektroniczne. Dopóki nie pojawią się nowe zasoby (w tym przypadku zmiana przepisów i odpowiedni system teleinformatyczny), dopóty zdecydowaną większość spraw kadrowych nadal będziemy procedować w formie tradycyjnej.

Z perspektywy półrocznego funkcjonowania nowego Zespołu ds. Wdrożenia Strategii HRS4R oraz Polityki OTM-R wynika, że czeka nas sporo pracy. Czasami przyświecającym mottem będzie „Kropla drąży skałę”, czasami Sky is the limit, a czasami Per aspera ad astra. Mamy jednak nadzieję, że dołożymy swoją cegiełkę do tego, aby nam wszystkim lepiej pracowało się na naszej uczelni.

dr hab. KATARZYNA GÓRAK-SOSNOWSKA, prof. SGH, kierownik Zakładu Bliskiego Wschodu i Azji Środkowej SGH, przewodnicząca Zespołu ds. Wdrożenia Strategii HRS4R oraz Polityki OTM-R
współpraca:
dr ŁUKASZ SKROK, Katedra Ekonomii Biznesu SGH, wiceprzewodniczący Zespołu ds. Wdrożenia Strategii HRS4R oraz Polityki OTM-R
LIDIA TOMASZEWSKA, kierownik Działu Obsługi Projektów SGH, członek Zespołu ds. Wdrożenia Strategii HRS4R oraz Polityki OTM-R
ANNA ULATOWSKA, Dział Nauki SGH, zastępca koordynatora ds. wdrożenia Strategii HRS4R oraz Polityki OTM-R