Interesariusze, odporność i wartość. Co firmom daje „zarządzanie relacjami”?

W odświeżanych regularnie debatach o punkcie ciężkości między kapitalizmem akcjonariuszy i interesariuszy łatwo zgubić prostą obserwację: przedsiębiorstwa trwają i prosperują dzięki relacjom. Z klientami, pracownikami, dostawcami, społecznościami, regulatorami. Ich kondycja finansowa jest w dużej mierze skutkiem tego, jak te relacje są prowadzone albo zaniedbywane.

W dziesięcioletniej analizie spółek z S&P 500 zestawiono dwie listy: firmy z najwyższą stopą zwrotu dla akcjonariuszy oraz firmy, które – na podstawie zewnętrznych ratingów (Drucker Institute i Just Capital, zebrane przez Bain & Company) – najlepiej tworzą wartość dla interesariuszy (TSR – Total Shareholder Return, całkowitą stopę zwrotu uzyskiwaną przez akcjonariuszy z tytułu posiadania akcji): klientów, pracowników, dostawców i społeczności.

Mimo turbulencji regulacyjnych, rok 2025 potwierdził, że kapitalizm interesariuszy powoli przestaje być teorią. Staje się praktyką, która definiuje przewagę rynkową. Mijający rok umocnił pozycję interesariuszy w relacjach z przedsiębiorstwami: od placu budowy po rynek kapitałowy liczy się systematyczny dialog, aktualna mapa relacji i cyfryzacja kontaktu. Dane pokazują, że wygrywają firmy „high–high” – jednocześnie silne finansowo i dojrzałe w zarządzaniu relacjami. To one budują odporną wartość, bo zarządzanie interesariuszami przestaje być „miękkim dodatkiem” do ESG i staje się realnym motorem wartości dla interesariuszy. Skrajności przegrywają, a pytanie nie brzmi już „czy warto?”, lecz „czy stać nas na to, by interesariuszy nie rozumieć?”. 

Zestawienie tych rankingów pozwoliło na zidentyfikowanie czterech koszyków. Spółki „high–high” – jednocześnie mocne finansowo i w relacjach z interesariuszami – osiągały najwyższe długoterminowe stopy zwrotu dla akcjonariuszy. Spółki nastawione tylko na liczby, kosztem pracowników czy klientów, oraz te „przyjazne dla otoczenia”, ale słabe finansowo, wyraźnie przegrywały z liderami. Dane z indeksu S&P potwierdzają taki obraz: 100 firm najlepszych w tworzeniu wartości dla interesariuszy dawało średnio o ponad 2 pkt proc. rocznie wyższy TSR niż cały indeks S&P 500.

Wniosek jest też dość konkretny: skrajności są mniej opłacalne. Próby spełnienia oczekiwań wszystkich interesariuszy bez twardego modelu finansowego „nie dowożą” wyników.

Jednak niespodziewany dla części zarządzających czysty prymat zysku (w szczególności kwartalnej perspektywy finansowej) nad interesami klientów, partnerów, pracowników czy otoczenia relatywnie szybko odbija się na wycenie. To przesuwa punkt ciężkości: rozmowa o interesariuszach przestaje być dyskusją o intencjach, staje się rozmową o celach i mierzalnych efektach – także tych, które widać w portfelu akcjonariuszy.

BUDOWA JAKO LABORATORIUM: INTERESARIUSZE SPOTYKAJĄ SIĘ W PROJEKCIE
Znakomitym miejscem, by zobaczyć znaczenie tych interakcji w praktyce, są projekty budowlane. Tam konflikt interesów jest wyjątkowo nasilony ze względu na mnogość grup interesu: inwestor, wykonawcy, podwykonawcy, urzędy, mieszkańcy, organizacje społeczne.

Lantian Liu i współautorzy w przeglądzie 56 badań dotyczących zarządzania interesariuszami w projektach budowlanych pokazują, jak bardzo jest to obszar krytyczny dla działalności, a nie „miękki dodatek” do zarządzania projektem. Z ich analizy wyłaniają się trzy wyraźne wątki:

1. Komunikacja jako główna oś sporu
   Autorzy podkreślają, że komunikacja jest jednym z najbardziej newralgicznych tematów. Tam, gdzie informacje są ograniczone, spóźnione lub niejasne, rośnie liczba i eskalują konflikty zagrażające działalności operacyjnej, w tym spory prawne z konsekwencjami finansowymi. Tam, gdzie dialog jest systematyczny i przejrzysty, maleje ryzyko opóźnień i gwałtownych protestów.
2. Dynamiczna mapa interesariuszy
   Drugi wniosek dotyczy zmienności. Przegląd Liu i współautorów wskazuje dynamic management of stakeholders (dynamiczne zarządzanie interesariuszami) jako pierwsze z kluczowych wyzwań. To, kto jest ważny, może zmieniać się w czasie: nowy inwestor, decyzja środowiskowa, wypadek na budowie – i nagle marginalny aktor zyskuje realną siłę oddziaływania. Mapa interesariuszy, która nie jest aktualizowana, np. o strony monitorowane pod kątem przekroczenia progu istotności,szybko staje się złudzeniem porządku.
3. Cyfryzacja relacji
   Trzeci motyw to rosnące znaczenie narzędzi cyfrowych. Trend, który Liu określa wprost: integracja zarządzania interesariuszami np. z BIM (Building Information Modeling) i z cyfrową transformacją projektów. Modele 3D i cyfrowe bliźniaki, symulacje hałasu, widoku, natężenia ruchu, stają się narzędziami dialogu – pozwalają pokazać lokalnej społeczności i urzędnikom, jak projekt wpłynie na ich otoczenie. Zmniejsza się asymetria informacji, a z nią – część napięć.

Wszystkie te obserwacje dotyczą sektora budowlanego, ale łatwo przenieść je na inne branże. Projekt transformacji energetycznej, restrukturyzacja sieci handlowej, zamknięcie kopalni czy wejście na nowy rynek – logika jest podobna: o powodzeniu w coraz większym stopniu decyduje to, jak firma układa relacje z tymi, których dotykają skutki jej decyzji.

OD POJEDYNCZEGO PROJEKTU DO GLOBALNYCH TRENDÓW: ESG JAKO UKŁAD NACZYŃ POŁĄCZONYCH
W szerszej skali widać, że przesunięcie akcentu z samej firmy na „ekosystem interesariuszy” jest zauważalnie. Dodatkowo, co ciekawe dla „polskiego podwórka”, jest zjawiskiem globalnym. Jiyeon Kim i Wooyoung Yang przeanalizowali w swoim przeglądzie ponad 80 badań ilościowych z lat 2020–2024, obejmujących łącznie ok. 120 tysięcy spółek z 67 krajów.

W ponad połowie prac stwierdzono pozytywną zależność między praktykami dotyczącymi strategicznego zarządzania wskaźnikami ESG a wynikami firm; tylko niewielki odsetek badań wskazywał na relację negatywną. Ale autorzy idą dalej niż niemal ideowa dyskusja spod znaku „ESG się opłaca lub nie”. Pokazują, że wpływ działań firm zależy od tego, jak dynamicznie ułożone i zarządzane są relacje między pięcioma grupami aktorów: regulatorami, przedsiębiorstwami, inwestorami, agencjami ratingowymi i szeroko rozumianymi interesariuszami społecznymi.

Gdy regulacje, rynek kapitałowy i społeczne oczekiwania wskazują spójny kierunek (jak w części krajów Azji i Pacyfiku), efekty programów z użyciem wskaźników ESG są wyraźniej dodatnie. Gdy sygnały są sprzeczne, firma może prowadzić ambitne działania, a mimo to nie uzyskać rozpoznawalnej „premii” w wycenie czy reputacji. Musi więc znacząco wzmocnić własną ocenę ryzyk i wpływów.

Kim i Yang zwracają uwagę na jeszcze jedno zjawisko: rozbieżności w ocenach agencji ratingowych ESG. Ta sama spółka bywa oceniana bardzo różnie w zależności od metodyki. To znak, że dotychczas nie istniał jeden „obiektywny” obraz firmy; różne grupy patrzą na nią przez odmienne filtry.

W Unii Europejskiej rozporządzenie w sprawie ratingów ESG realnie zacznie działać od 2 lipca 2026 roku – wtedy każdy dostawca ratingów ESG z siedzibą w UE będzie musiał mieć stosowną licencję i podlegać nadzorowi Europejskiego Urzędu Nadzoru Giełd i Papierów Wartościowych (ESMA). To pierwsze globalnie tak szczegółowe „prawo o ratingach ESG”: obejmuje praktycznie każdą ustrukturyzowaną opinię/wynik dotyczący profilu spółki w obszarze ESG, opartą na metodyce i systemie rankingowym.

Dla dostawców oznacza to obowiązek pełnej przejrzystości metodyki oceny i źródeł danych (w tym publikacji opisu metod na stronie), formalne wymogi separacji działalności, aby ograniczyć konflikty interesów oraz nowe procedury autoryzacji i raportowania. ESMA już przygotowała projekty technicznych standardów (Regulatory Technical Standards, RTS) doprecyzowujących m.in. zasady licencjonowania, uznawania, rozdziału działalności i ujawnień. Z perspektywy firm korzystających z ratingów zmienia się status tych ocen w raportowaniu pod CSRD (Dyrektywą ws. sprawozdawczości przedsiębiorstw w zakresie zrównoważonego rozwoju – red.) i w komunikacji z inwestorami.

Rating ESG przestaje być „opinią z rynku” – staje się regulowanym produktem, którego jakość, metodyka i potencjalne konflikty interesów będą możliwe do zweryfikowania. To podnosi poprzeczkę zarówno dostawcom ratingów, jak i spółkom, które będą się na te oceny powoływać.

Zarządzanie relacjami z interesariuszami polegać więc będzie nie tylko na dostarczaniu danych, które będą zewnętrznie oceniane, lecz także na porządkowaniu narracji – tłumaczeniu, co jest naprawdę ważne i jak rozumieć prezentowane informacje.

PRÓBA UPORZĄDKOWANIA DIALOGU – STANDARD RAPORTOWANIA
Skoro wskaźniki satysfakcji klientów, zaangażowania pracowników czy jakości zarządzania ryzykami u dostawców są dziś policzalne i coraz bardziej wystandaryzowane, stają się normalnymi i oczekiwanymi zmiennymi w rachunku alokacji kapitału i poszukiwania ponadprzeciętnego zwrotu dla wszystkich jego form.

Jest to miejsce, w którym szczególne zastosowanie mają europejskie standardy raportowania zrównoważonego rozwoju ESRS. W uproszczeniu, jest to zestaw wymogów określających, jak podmioty obowiązane mają raportować swoje wpływy na ludzi i środowisko oraz związane z tym ryzyka i szanse, w ramach dyrektywy CSRD.

Kluczową rolę odgrywa tu koncepcja podwójnej istotności: firma ma zidentyfikować zarówno tematy ważne dla jej wyników finansowych, jak i te, w których ona sama istotnie oddziałuje na otoczenie. I w obu przypadkach musi pokazać, jak w tym procesie uwzględniła głosy interesariuszy – pracowników, społeczności lokalnych, klientów, dostawców czy inwestorów.

To ważne przesunięcie. ESRS nie ograniczają się do listy wskaźników, ale ingerują w sposób myślenia: „kto ma prawo głosu i wpływ na decyzje?” i „jak ten głos jest słyszany?”. Wymóg opisania procesu angażowania interesariuszy, częstotliwości dialogu, narzędzi i wpływu tych rozmów na strategię sprawia, że stakeholder management zyskuje miejsce w formalniej konstrukcji ładu korporacyjnego.

W tym sensie ESRS są próbą zrobienia tego, o czym piszą Kim i Yang: stworzenia ram, w których różne grupy – regulatorzy, inwestorzy czy społeczeństwo – mogą patrzeć na firmę w bardziej uporządkowany i lepszy do zarządzania sposób.

ODPORNOŚĆ JAKO ZDOLNOŚĆ DO UTRZYMANIA RELACJI
Gdy połączymy te wątki – budowę jako laboratorium, spojrzenie bardziej strategiczne i globalne – rysuje się wspólna linia. Odporność firm w świecie permanentnej niepewności to nie tylko dyscyplina kosztowa, nowoczesna technologia czy dostęp do kapitału. To także, a może przede wszystkim, zdolność do utrzymania produktywnych relacji z tymi, którzy wpływają na wszystkie kapitały przedsiębiorstwa.

Zarządzanie interesariuszami nie jest więc dziś już osobnym rozdziałem strategii ESG. Staje się jednym z istotniejszych punktów odniesienia także dla strategii biznesowej: czy firma potrafi tak planować, inwestować i komunikować, żeby w dłuższej perspektywie nie tracić zaufania tych, bez których i tak nie przetrwa?
W tym ujęciu pytanie „czy warto zajmować się interesariuszami?” brzmi coraz bardziej anachronicznie. Bardziej aktualne wydaje się inaczej postawione pytanie: czy możemy sobie pozwolić na to, żeby ich nie rozumieć? 

Bibliografia:
[https://www.bain.com/insights/financial-or-stakeholder-value-for-shareh…].
[https://bspace.buid.ac.ae/items/ce074410-0f9b-4c06-91e6-310c4d114b7c].
[https://onlinelibrary.wiley.com/share/3X2PBT3NXJJSGGERGRBJ?target=10.10…].
[https://www.researchgate.net/publication/397643930_Environmental_Social…].

ŁUKASZ KOLANO, Associate Director w KPMG Polska, ekspert z 20-letnim doświadczeniem w strategicznym zarządzaniu zrównoważeniem biznesu. Ekonomista, absolwent Uniwersytetu Warszawskiego, posiadacz licznych certyfikatów (SCR GARP, University of Cambridge, Imperial College, University of Pennsylvania). Realizował projekty ESG m.in. dla branż: chemicznej, budowlanej, farmaceutycznej, transportowej, nieruchomości i FMCG; doradzał przy fuzjach, ratingach ESG, realizował szkolenia menedżerskie. Współtwórca studiów podyplomowych „Strategiczna transformacja ESG w przedsiębiorstwie” w SGH.