Co nas stresuje w pracy zdalnej?

O nadmiernym stresie możemy mówić, gdy osoba doświadcza takiego stanu, w którym ocenia, że ma trudności w poradzeniu sobie z pojawiającymi się sytuacjami, tj. stresorami. Stresory to zewnętrzne bodźce, które wytrącają osobę ze stanu komfortu i relaksu. Czasami stresorami są wyzwania zawodowe, które pozwalają pokazać maksimum potencjału, a czasami są nimi nierealistyczne wymagania, które blokują nawet poprawne wykonywanie zwyczajowych zadań. 

Codzienna pracy dostarcza sytuacji, które dla wielu pracujących są stresorami negatywnie wpływającymi i na efekty pracy, i na poczucie dobrostanu. Wśród najczęściej przewijających się stresorów pojawiają się te wynikające z:

• treści pracy, m.in. wysokiej odpowiedzialności szczególnie za zdrowie i życie, pracy obciążającej umysłowo lub fizycznie, monotonnej i powtarzalnej, w trudnych warunkach, takich jak hałas, mało tlenu, słabe oświetlenie, niska/wysoka temperatura;
• złej organizacji, m.in. dużej liczby zadań, szczególnie pilnych i ważnych, pojawiających się „wrzutek”, „goniących” terminów, zmianowości, niejasnych godzin pracy, czy braku celu, narzędzi i standardów wykonania pracy;
• dysfunkcyjnego zarządzania organizacją i kierowania pracownikami, m.in. braku celu i sensu wykonywania pracy, kierowania przez zastraszanie, niskiej partycypacji, braku narządzi i środków pracy;
• trudności w funkcjonowaniu społecznym, m.in. konfliktów, mobbingu, braku relacyjności, współpracy, wyścigu szczurów, braku zaufania, utrudnionego kontaktu.

Warto jednak zaznaczyć, że pracujący odbierają stresory, ale nie każdy z nich odczuwa nadmierny stres w tych samych sytuacjach. Odczuwanie nadmiernego stresu jest m.in. rezultatem takich cech indywidualnych, jak: neurotyczność, reaktywność, umiejscowienie kontroli na zewnątrz, niskie poczucie koherencji, przecenianie wagi zadań czy wysoka potrzeba osiągnięć. A więc mamy do czynienia z pewną osobistą predyspozycją, która tym bardziej powinna skłaniać do rozwoju kompetencji osobistych, w tym radzenia sobie ze stresem. 

Czasami stresor pojawi się nieoczekiwanie, a czasami towarzyszy osobie niemal cały czas. Zagrożenie pandemiczne obecnie jest silnym stresorem, którego niewielu się obawiało jeszcze rok temu. Pojawił się nieoczekiwanie i towarzyszy nam kolejny miesiąc. 

Dla części pracujących pociągnęło za sobą konieczność pracy zdalnej, którą wykonuje co dziesiąty (10,2%) spośród pracujących w Polsce (Wpływ epidemii…, 2020), ale ponad ¾ pracowników umysłowych (76%) (Badanie rynku pracy…, 2020).

Wprowadzenie pracy zdalnej jako nieoczekiwane polecenie służbowe zmieniło wiele, oddziałując na sposób pracy i szerzej - życia. W pierwszym momencie był to silny stresor, gdyż wskazywał na nowe i często nieznanie warunki pracy. Często towarzyszył temu brak należytego przygotowania i „uzbrojenia” w narzędzia i środowisko pracy. W rezultacie stanowisko pracy zdalnej trafiło do domów, gdzieś pomiędzy kuchnią, salonem a sypialnią w otoczeniu członków najbliższej rodziny. Praca zdalna, nawet jako regularna i zwyczajowa aktywność, pociąga za sobą pewne utrudnienia. Deweloperzy-informatycy, dla których taki tryb pracy to codzienność, wskazują, że dużym obciążeniem jest nadmierna izolacja, która skutkuje w długim okresie nawet wypaleniem zawodowym, a więc brakiem motywacji, twórczych pomysłów, słabnącą efektywnością, ale i rosnącą niechęcią wobec innych osób (Report. Remote…, 2019).

Praca zdalna generuje nowe wyzwania, które mogą być postrzegane jako silne stresory. Niemniej jednak nawet w pierwszych miesiącach zagrożenia pandemicznego taki tryb pracy uważany był przez 45% badanych za mniej stresujący niż praca stacjonarna. Warto jednak zaznaczyć, że dla co trzeciej osoby (33%) praca zdalna generuje więcej zagrożeń niż ta stacjonarna. (Badanie rynku pracy…, 2020).

Na co narzekają pracujący zdalnie? Odpowiedź na to pytanie przynoszą wyniki badań prowadzonych w wielu krajach i wśród różnych grup pracujących. I tak:

• Międzynarodowe badania EY (Alert stress…, 2020) wskazują, że z rozszerzaniem się zakresu pracy zdalnej nadmierny stres wynika ze zwiększającego się obciążenia pracą, trudnościami z planowaniem codziennej pracy w domu i wydłużających się godzin pracy.
• Wyniki badania międzynarodowego stowarzyszenia menedżerów zarządzania ryzykiem (Risk Managers…,  2020) wskazują, że stres wynika z przeciążenia pracą, dłuższych, ale i nieregularnych godzin pracy, zaburzonej równowagi praca–dom; zmniejsza się też przywiązanie do pracy oraz produktywność.
• Rumuńscy księgowi podczas pracy zdalnej odczuwają zwiększony stres i zmęczenie, a ich źródłami są często zmieniane przepisy prawne oraz wielość „rozpraszaczy”. (Mihai i in., 2020).
• Pracujący zdalnie w indyjskim sektorze IT jako utrudnienia wskazują: izolację, zaburzenia w funkcjonowaniu rodzinnym, brak kontaktu ze współpracownikami, utrudnienia we wspieraniu innych w pracy oraz za dużo jak również za mało pracy (Presad i in., 2020).
• Polacy podczas pracy zdalnej borykają się kolejno z brakiem równowagi praca–dom i bezpośrednich kontaktów ze współpracownikami, obciążającego poczucia bycia ciągle w pracy, samotności i izolacji, zwiększonej liczby rozpraszaczy uwagi, a także z utrudnieniami we współpracy i komunikacji. Tym bardziej odczuwają negatywne skutki, im więcej czasu poświęcają na pracę zdalną, co również wskazuje, że tacy pracownicy są bardzo zaangażowani w pracę (Zaangażowanie…, 2020).
• Kolejne badania wśród polskich pracowników jako dystraktory pracy zdalnej wskazują w kolejności: brak bezpośredniego kontaktu ze współpracownikami, zacieranie się granicy praca–życie osobiste, trudność skupienia się w obecności domowników, poczucie bycia w pracy cały czas, a także rezygnacja z przerw podczas pracy (Dolot, 2020).
• Podobny zestaw utrudnień pracy zdalnej wskazują kolejne wyniki badania. Wśród najczęściej wymienianych znalazły się: ograniczony kontakt ze współpracownikami, duża liczba rozpraszaczy dokoła, brak granicy między pracą a życiem prywatnym, czas pracy wykraczający poza ustalone normy, obecność domowników, a także brak dogodnego miejsca do pracy (Badanie rynku pracy…, 2020).

Podsumowując, praca zdalna podwyższa poziom stresu, gdy pracownicy nie mają możliwości podtrzymania relacji pomiędzy współpracownikami oraz nie organizuje się im odpowiedniej ilości pracy w ustrukturyzowanym czasie pracy. Niemniej jednak kierujący zespołami i zarządzający organizacjami mają instrumentarium, aby redukować poziom stresu wynikły z powyższych przyczyn. 

Kolejnym ważnym stresorem jest zaburzenie funkcjonowania prywatnego i zawodowego pracujących, co bezpośrednio wynika z faktu wykonywania pracy w domu, a w czasach pandemicznych obowiązku wykonywania pracy z domu. Dlatego też pracodawcy, ale i bezpośredni przełożeni powinny wspierać pracowników w wykonywaniu pracy dla nich z ich domów.

<sub>ŹRÓDŁA
1. Alert stress from remote work, 2020, https://search.proquest.com/docview/2449636120/34A7AD7E6A4D4226PQ/1?acco...
2. Badanie rynku pracy zdalnej w Polsce. Raport z badań jakościowych i ilościowych, ARC Rynek i Opinia, 2020.
3. Dolot A., Raport z badania dotyczącego pracy zdalnej w czasie pandemii COVID-19, 2020.
4. Mihai, F., Stan, M., Radu, G., Dumitru, V. F. (2020). Heavy Work Investment for The Accounting Profession In Romania at Time of Coronavirus Pandemic. Amfiteatru Economic, 22(14), 1121-1139. doi:http://dx.doi.org/10.24818/EA/2020/S14/1121
5. Prasad, K D V.,  Rajesh, R.W., Mangipudi, M.R. (2020). Effect of occupational stress and remote working on psychological well-being of employees: an empirical analysis during COVID-19 pandemic concerning information technology industry in hyderabad. Indian Journal of Commerce and Management Studies,  11 (2),  1-13. DOI:10.18843/ijcms/v11i2/01
6. Report. Remote Work Rampant among Developers, https://hrdailyadvisor.blr.com/2019/09/04/report-remote-work-rampant-amo..., 2019.
7. Risk Managers Adapt to Remote Work as Productivity and Stress Loom as Key Concerns, 2020, https://www.businesswire.com/news/home/20200701005656/en/  .
8. Wpływ epidemii COVID-19 na wybrane elementy. rynku pracy w Polsce w II kwartale 2020 r., Główny Urząd Statystyczny, 2020.
9. Zaangażowanie w czasie pandemii. Wpływ covid-19 i zdalnego trybu pracy na efektywność polskich firm. Badanie podłużne. Jak przekuć zmianę trybu pracy w sukces organizacji – wskazówki dla liderów, MC2 Innovations, Hays Poland, Uniwersytet SWPS, 2020.</sub>

DR HAB. MARZENA FRYCZYŃSKA, PROF. SGH
zastępca dyrektora Instytutu Kapitału Ludzkiego,
kierownik Zakładu Zarządzania Kapitałem Ludzkim,
kierownik Podyplomowych Studiów: Zarządzanie Kapitałem Ludzkim,
Academy of Leadership in English