Jakość współpracy mierzy się konkretem i efektami, nie samą umową – o wieloletnim partnerstwie między SGH i Santander, które dla obu stron jest wygraną, z Wojciechem Leśniewskim, dyrektorem Santander Universidades w Polsce, rozmawia Piotr Czajkowski, dyrektor Centrum Współpracy z Biznesem SGH.
Piotr Czajkowski: Od około dwóch lat obserwujemy wyraźną zmianę na rynku pracy. Firmy consultingowe, ale także banki ograniczają masowe rekrutacje na poziomie entry level. Zamiast kilkunastu czy kilkudziesięciu miejsc bywa, że otwierają dosłownie kilka. Co to oznacza dla uczelni i dla takich organizacji, jak Santander?
Wojciech Leśniewski: To, co dziś widzimy, to świat, który przyspiesza nie z dekady na dekadę, ale z roku na rok, a często – z kwartału na kwartał. Pracodawcy muszą równocześnie reagować na otoczenie makro i mikro oraz na lawinowy postęp technologii. Dlatego najważniejsze pytanie brzmi: w jaki sposób sektor biznesu może ściślej współpracować ze środowiskiem akademickim, by szybciej dostarczać rynkowi ludzi o aktualnych kompetencjach albo – co równie ważne – uruchamiać krótkie, celowane projekty doszkalające. Trzy–pięć lat standardowych studiów to dziś epoka. W tym czasie zapotrzebowanie na konkretne umiejętności potrafi się zmienić diametralnie. W pierwszym kroku powinniśmy zatem skupiać się na budowaniu ogólnych kompetencji.
W SGH stawiamy mocno na mikropoświadczenia i krótsze formy edukacji – również dla biznesu, m.in. w zakresie AI. Na ile to Pana zdaniem właściwy kierunek?
Studia powinny dawać solidną bazę, a uczelnia pełnić rolę boostera w trybie never stop learning (nigdy nie przestawaj się uczyć). Widzę tu zwłaszcza rolę mikropoświadczeń: szybkich, zwinnych modułów, które pozwalają osobie z dobrym fundamentem szybko „dopiąć” brakującą kompetencję. Natomiast jest jeden obszar, którego firma nie nadrobi ekspresowo: kompetencje miękkie. Praca zespołowa, komunikacja, odpowiedzialność, podejmowanie decyzji, analiza ryzyka – bez tego nie da się dobrze zarządzać ani skutecznie pracować w zespole. Języki obce również potrzebują czasu. To powinno być fundamentem wyniesionym z lat edukacji.
Myślę podobnie: im bardziej niepewna przyszłość, tym większy sens szerokich kompetencji bazowych. Uczenie się uczenia, praca z narzędziami, innowacyjność, elastyczność. A potem – celowana specjalizacja krótszymi formami. To buduje absolwenta„komandosa”, który poradzi sobie w każdych warunkach?
Właśnie tak. Świat skomplikował się tak bardzo, że efektywność systemu kształcenia powinna być liczona nie tylko dyplomem, ale tym, na ile absolwent jest gotów do szybkiego wejścia w rolę i – co równie ważne – do przekwalifikowania się, kiedy zmieni się technologia lub model biznesowy. Uczelnia, która pomaga w jednym i drugim, zwiększa szanse swoich absolwentów i wzmacnia gospodarkę. W Santander kładziemy ogromny nacisk na rozwój naszych ludzi i jest to fundamentem naszego funkcjonowania, elementem naszej tożsamości.
Widać to w kulturze organizacyjnej. W Santander – przynajmniej z naszej perspektywy i doświadczeń studentów, z którymi mam kontakt – człowiek jest naprawdę w centrum.
Tak to rozumiemy. Dwa filary to pracownik i klient. Długoterminowo liczy się nie tylko, co osiągamy, ale jak. Skupienie się w 100% „na tabelkach” może dać krótkotrwały wynik, a trwałe wyniki i silne zespoły buduje się przez dialog, zaufanie, kulturę feedbacku. To nie jest banalny slogan – to nasz sposób działania.
Sprawdzę, na ile wierzy Pan w to, co mówi (śmiech). Rzeczywiście, Pański LinkedIn zdradza, że w Santanderze jest Pan niemal 20 lat, przechodząc przez wiele szczebli i miast – od doradcy w oddziale do roli, którą pełni Pan dziś – dyrektora odpowiedzialnego za współpracę z ponad 70 uczelniami w Polsce. To chyba dowód na to, że to miejsce, w którym warto zostać, miejsce w którym można „rosnąć”?
Zdecydowanie. I nie jestem rekordzistą – znam osoby z ponad 30-letnim stażem. Santander to duża, dynamiczna organizacja z wieloma ścieżkami rozwoju. Różne role, regiony, segmenty klientów – to daje szeroką perspektywę. Długoterminowość sprzyja stabilności, ale nie stoi w sprzeczności z różnorodnością doświadczeń.
Przejdźmy zatem stricte do współpracy ze Szkołą Główną Handlową w Warszawie. Mamy zresztą wiele wspólnych projektów, w których to podejście widać: CEMS, Akademia Dostępności, kursy z inwestowania organizowane z GPW, serie edukacyjne. Czy bliskość środowiska akademickiego traktują Państwo jako element strategii i przewagi?
Nasz model współpracy z uczelniami oddaje hasło „przez ludzi i dla ludzi”. Wierzymy, że podnoszenie kompetencji społeczeństwa realnie wzmacnia ich pozycję na rynku pracy, a w skali makro – gospodarkę.
W roku jubileuszu 120-lecia SGH Santander znalazł się w wąskim gronie trzech głównych patronów – obok PZU S.A., które jest partnerem strategicznym i obok Orlen SA, który jest mecenasem jubileuszu. Obecność przy tak ważnym wydarzeniu to swego rodzaju podsumowanie wieloletniej, głębokiej współpracy. Co Państwu daje to partnerstwo?
Wymienię trzy rzeczy. Po pierwsze – jakość: SGH to najlepsza uczelnia ekonomiczna w Polsce, z fantastyczną kadrą i studentami. Po drugie – wspólne projekty o wpływie społecznym: kursy inwestowania (we współpracy z Fundacją GPW i SGH), CEMS dla najlepszych z najlepszych czy Akademia Dostępności. Po trzecie – dostęp do talentów: możliwość poznania kandydatów w praktycznym działaniu, zanim wejdą na rynek pracy. To partnerstwo na wielu płaszczyznach, a jego sednem jest wspólne podnoszenie kompetencji.
Z perspektywy uczelni uważam, że ścisła współpraca z biznesem to najlepsza odpowiedź na turbulencje dzisiejszego świata. Biznes często szybciej dostosowuje się do zmian, niż środowisko akademickie, bo musi. Jakie rekomendacje miałby Pan dla SGH na najbliższą dekadę?
Utrzymujcie i rozwijajcie model dwukierunkowej współpracy „win–win”! On buduje strategiczną przewagę obu stron. Dla nas bezcenna jest wymiana międzypokoleniowa: rozumiemy lepiej, jak komunikują się młodzi ludzie, czego oczekują, a SGH widzi nasze potrzeby kompetencyjne i tempo zmian. Druga rada: skalować mikropoświadczenia i krótkie formy, które łączą bazę akademicką z bieżącymi potrzebami rynku. Trzecia: dalej otwierać się na praktyków, gdyż warsztaty prowadzone przez ekspertów dają studentom „dotyk” realnego świata.
Załóżmy, że jestem studentem pierwszego roku SGH. Czego poza programem powinienem się uczyć?
Otwartości i samopoznania. Na starcie kariery trzeba porządnie popracować, ale równie ważna jest umiejętność szybkiego korygowania kursu: jeśli nie czujesz się dobrze w danym miejscu, zmień je – im szybciej to zrobisz, tym mniej czasu zmarnujesz. Ucz się – o ile się da – na cudzych błędach i cudzych sukcesach! Szukaj sytuacji, w których ćwiczysz współpracę, odpowiedzialność, decyzje i komunikację w różnych środowiskach! A potem dokładaj microskills zgodnie z kierunkiem, który wybierzesz!
Wspomniał Pan o jakości współpracy. Santander działa z ok. 70 uczelniami w Polsce. Gdzie na tej mapie plasuje się SGH i czy inne uczelnie idą w podobnym kierunku?
SGH to dla nas wzór współpracy. W ostatniej dekadzie widać duży postęp – partnerstw akademicko-biznesowych jest coraz więcej. Zwracam jednak uwagę na jakość i konkret: za umową powinny stać realne działania i mierzalne efekty. Widać, że część uczelni jest dopiero na początku tej drogi, SGH ma zaś we współpracy z biznesem duże doświadczenie i dojrzałość.
Czy ta różnica w jakości współpracy przekłada się na różnicę w kompetencjach absolwentów? Czy widzą Państwo różnice pomiędzy absolwentem SGH a absolwentem innych uczelni?
Tak, jak najbardziej to widać. Przewaga SGH wynika m.in. z bezpośredniego kontaktu studentów z naszymi praktykami na warsztatach. To uzupełnia program studiów o wymiar „tu i teraz”: narzędzia, procesy, case’y, sposób myślenia o kliencie. Do tego dochodzi świadome budowanie kompetencji miękkich – i to robi różnicę na starcie.
Czyli SGH i Santander to „win-win”?
Jak najbardziej!
Widzimy to zatem tak samo. Bliska współpraca sprawia, że nasi absolwenci świetnie odnajdują się w Santanderze, a Państwo z kolei są z nich bardzo zadowoleni. Wracając zatem jeszcze do kultury organizacyjnej: powiedział Pan, że trwałe zespoły buduje się przez „jak”, nie tylko „co”. Czy jest w tym wszystkim miejsce na wellbeing i długofalowy rozwój?
Najprostsza odpowiedź brzmi: bez ludzi nie ma wyniku. Jeżeli dbamy o środowisko pracy – przepływ informacji, sens zadań, feedback, bezpieczeństwo psychologiczne – to wyniki są stabilniejsze i trwalsze. Dla jednostki oznacza to ścieżkę rozwoju, a nie serię sprintów. To wszystko po prostu ma sens zarówno na poziomie ludzkim, jak i w długim terminie biznesowym.
Gdyby miał Pan jednym zdaniem podsumować, co jest kluczem dla uczelni i biznesu w 2025 r.?
Zwinne partnerstwo oparte na zaufaniu. Uczelnia daje fundament i uczy myślenia, biznes dokłada aktualność i tempo, a razem dowożą ciągłość uczenia się. To dziś najpewniejsza polisa na niepewną przyszłość.
Brzmi jak dobra puenta i plan na kolejną rozmowę – już w formule wideocastu – o tym, jak ewoluować system kształcenia, by łączył bazę z elastycznością. Z pewnością spróbuję namówić Pana jeszcze na dłuższy format. Dziękuję za rozmowę.
Dziękuję. I trzymam kciuki za co najmniej kolejne 120 lat SGH!
PIOTR CZAJKOWSKI, dyrektor Centrum Współpracy z Biznesem SGH
FOT. Piotr Potapowicz, SGH
