Sukces przedsiębiorstw w zarządzaniu łańcuchami dostaw będzie coraz bardziej uzależniony od umiejętności zarządzania ryzykiem wobec wyzwań zrównoważonego rozwoju. Zarządzanie tym ryzykiem musi mieć charakter proaktywny, a nie reaktywny.
Struktury globalnych łańcuchów dostaw mają współcześnie rozległy zasięg geograficzny, obejmują wieloszczeblowe powiązania między ogniwami i cechują się wysoką różnorodnością w zależności m.in. od specyfiki działalności i czynników budujących przewagę konkurencyjną w poszczególnych branżach i sektorach. W ostatnich latach w obliczu megatrendów i trendów w globalnym otoczeniu, krytyczne znaczenie w łańcuchach dostaw przedsiębiorstw produkcyjnych zyskało zarządzanie zakupami i dostawcami. Jednym z kluczowych megatrendów determinujących uwagę menedżerów tych procesów biznesowych jest zrównoważony rozwój, w kontekście którego kryteriami ewaluacji strategii i projektów są kolejno ryzyko ekonomiczne, społeczne i środowiskowe. Ryzyko związane ze zrównoważonym rozwojem jest coraz częściej utożsamiane w praktyce gospodarczej i studiach badawczych z ryzykiem związanym ze środowiskiem, społeczeństwem i ładem zarządczym, czyli ryzykiem ESG (Environmental, Social, Governance). Upowszechnienie podejścia do zrównoważonego rozwoju opartego na trzech filarach E, S i G systematycznie postępuje wśród przedsiębiorstw będących uczestnikami łańcuchów dostaw. Należy uznać wzmocnienie podejścia do ryzyka związanego ze zrównoważonym rozwojem w kontekście ESG za ewolucję w kontinuum dążeń do zrównoważonego rozwoju działalności przedsiębiorstw.
Warunkiem koniecznym dla osiągnięcia skuteczności zarządzania ryzykiem jest włączenie wymogów zrównoważonego rozwoju w całym łańcuchu dostaw, nie tylko w relacjach bezpośrednich z dostawcami I szczebla, lecz także na dalszych szczeblach. W praktyce gospodarczej występuje istotny problem polegający na braku pożądanej skuteczności w zarządzaniu dostawcami na dalszych szczeblach łańcuchów dostaw, któremu towarzyszy koncentracja menedżerów na zarządzaniu potencjałem i relacjami z dostawcami bezpośrednimi (tj. I szczebla). W kontekście zrównoważonego rozwoju obecny zakres strategii i praktyk jest niewystarczający dla potrzeb zarządzania ryzykiem ESG w obrębie wieloszczeblowych baz dostaw. Przedsiębiorstwa doświadczają negatywnego wpływu wystąpienia ryzyka ESG m.in. na lojalność klientów, wizerunek, wartość marki, sprzedaż, przychody, zysk, a w rezultacie ich wartość i pozycję konkurencyjną.
Ryzyko związane ze zrównoważonym rozwojem w łańcuchu dostaw obejmuje ryzyko mające swe źródła w łańcuchu dostaw lub jego otoczeniu, dlatego można klasyfikować jego rodzaje jako endogeniczne lub egzogeniczne. Z jednej strony, należy jednoznacznie podkreślić potrzebę neutralizowania zagrożeń społecznych i środowiskowych w powiązaniu z ekonomicznymi, mających swoje źródło w otoczeniu, na rynkach dostaw i w działalności dostawców. Ich wystąpienie znajduje odzwierciedlenie w rosnącym ryzyku finansowym, inwestycyjnym, operacyjnym, rynkowym i/lub reputacyjnym. Z drugiej strony, istnieją szanse związane z zaangażowaniem dostawców nie tylko w spełnienie wymogów zrównoważonego rozwoju, lecz także z ich innowacyjną działalnością w zakresie m.in. prac badawczo-rozwojowych i tworzeniu ekoinnowacji, współpracy dla wzmacniania odpowiedzialności środowiskowej i społecznej czy rozwoju modeli biznesowych w nowych sektorach.
W obliczu megatrendu zrównoważonego rozwoju i potrzeby zarządzania ryzykiem w świetle koncepcji ESG, krytyczne znaczenie w łańcuchach dostaw przedsiębiorstw ma zarządzanie zakupami i dostawcami. Skuteczne zarządzanie ryzykiem ESG wymaga strategii i metod służących zarówno neutralizowaniu zagrożeń, jak i wykorzystaniu szans związanych z innowacyjną działalnością dostawców. Rangę strategiczną zyskuje proaktywne podejście poprzez projekty konfiguracji i rekonfiguracji baz dostawców, a na wyższym poziomie dojrzałości także poprzez współpracę polegającą na wczesnym włączaniu i rozwoju dostawców.
Następuje zwiększenie roli zakupów i dostawców w zarządzaniu zielonym lub zrównoważonym łańcuchem dostaw, w szczególności o zasięgu globalnym. W rezultacie rozwijają się koncepcje, takie jak zrównoważone zarządzanie zakupami, zakupy społecznie i środowiskowo odpowiedzialne czy zielone zakupy. W podejściu strategicznym następuje potrzeba orientacji na zrównoważony rozwój w strategiach zakupowych na każdym ich poziomie: strategii funkcji zakupowej, strategii kategorii zakupowych oraz strategii zarządzania dostawcami. Ten imperatyw implikuje uzupełnienie podejścia do projektowania i realizacji strategii zakupowych, polegające na włączeniu metod i narzędzi wykorzystywanych w poszczególnych etapach zarządzania ryzykiem, a także różnych strategii zarządzania ryzykiem. W następstwie zarządzanie zakupami zostaje włączone do zintegrowanego zarządzania ryzykiem ESG w przedsiębiorstwie i łańcuchu dostaw, przy uwzględnieniu potencjalnego znaczenia zarządzania bazą dostawców dla wykorzystania szans i neutralizowania zagrożeń.
Konfiguracja i rekonfiguracja baz dostawców mają tradycyjnie rangę strategicznych projektów. Przy czym optyka tych projektów zmienia się, ponieważ wymagania stają się wyraźnie coraz wyższe na skutek rosnącej dynamiki zmian wywierających wpływ na działalność przedsiębiorstw, a także dominanty ryzyka zewnętrznego (egzogenicznego) względem wewnętrznego (endogenicznego). Uwarunkowania determinują potrzebę adaptacji metod i technik agile w zarządzaniu projektami (re)konfiguracji baz dostawców w łańcuchach dostaw. Wyższa zdolność zarządzania ryzykiem cechuje regionalne, krajowe i lokalne struktury baz dostawców w porównaniu z międzynarodowymi i globalnymi. Wzrasta waga kryterium lokalizacji geograficznej dostawców w ich wstępnej ocenie, a decentralizacja struktur baz dostawców zyskuje na znaczeniu głównie ze względu na elastyczność dostaw i dostępność zasobów. Przedsiębiorstwa zaczęły w większym stopniu dążyć do dywersyfikacji źródeł dostaw, a strategie zakupowe stają się w szerszym zakresie hybrydowe. Z jednej strony, następuje rozwój krajowej produkcji, nearshoringu lub zakupów lokalnych, sygnalizujący trendy deglobalizacji i regionalizacji struktur łańcuchów dostaw. Z drugiej strony jednak, globalne zakupy wciąż pozostają strategią służącą proaktywnemu budowaniu odporności na zagrożenia poprzez poszukiwanie i wykorzystywanie nowych rynków dostaw i dostawców. Poza tym, następuje dodawanie do kryteriów wyboru dostawców nowych aspektów ekonomicznych (takich jak np. czas odbudowy zdolności produkcyjnych po przerwaniu ciągłości produkcji lub dostaw), społecznych (np. jakość standardów zarządzania zasobami ludzkimi), środowiskowych (np. wartość inwestycji w zasobooszczędne technologie produkcyjne i odnawialne źródła energii).
Rekomenduje się mapowanie baz dostawców w celu identyfikacji krytycznych powiązań z ogniwami II i dalszych szczebli dla potrzeb zwiększenia przejrzystości łańcuchów. Zalecaną praktyką jest pomiar Risk Exposure Index, który jest pomocny w określeniu w sposób wymierny potencjalnego wpływu ryzyka na zarządzanie łańcuchem dostaw. Nieprzestrzeganie wymogów zrównoważonego rozwoju przez dalsze ogniwa łańcuchów dostaw polskich przedsiębiorstw może być kluczowym źródłem ryzyka w ich działalności i w znaczący sposób wpłynąć na ich pozycję konkurencyjną, wyniki finansowe oraz wartość. Rekomenduje się proaktywne podejście w zastępstwie dominującego obecnie reaktywnego do zarządzania zrównoważonym rozwojem bazy dostawców poprzez systematyczny i stopniowy rozwój relacji współpracy, komunikację w całym łańcuchu dostaw, a na bardziej zaawansowanym poziomie dojrzałości także poprzez projekty wczesnego włączania i rozwoju dostawców. Podejście strategiczne wymaga adaptacji zarządzania scenariuszowego i sytuacyjnego na potrzeby zarządzania dostawcami w turbulentnym otoczeniu biznesowym.
Pożądane jest nawiązywanie współpracy z niezależnymi podmiotami, w tym organizacjami pozarządowymi, monitorującymi dostawców dalszych szczebli i przygotowującymi raporty o ich działalności w świetle wymogów zrównoważonego rozwoju. Zastosowanie profesjonalnej metodyki ewaluacji dostawców pod względem kryteriów ESG jest korzystne zarówno dla przedsiębiorstw produkcyjnych (nabywców), jak również dla dostawców, którzy poprzez benchmarking działalności zyskują bodźce rozwojowe i mogą korzystać z dobrych praktyk. Podmioty gwarantujące monitoring i ewaluację dostawców mogą dążyć do tworzenia platform wymiany wiedzy i współpracy podmiotów zainteresowanych zarządzaniem ryzykiem związanym z wykorzystywaniem ogniw II i dalszych szczebli łańcucha dostaw. Należy także zwrócić uwagę na szanse w zarządzaniu ryzykiem na dalszych szczeblach, które tworzą najnowsze technologie (analityka Big Data, Blockchain, AI), a w szczególności na konieczność ich wykorzystania w budowaniu przejrzystości w całym łańcuchu dostaw oraz dla potrzeb predykcji ryzyka. Wyniki badań jednoznacznie wskazujące na rosnącą rangę zarządzania ryzykiem w łańcuchach dostaw, determinują potrzebę rozwoju kształcenia tej kompetencji wśród kandydatów na menedżerów zakupów i zarządzania łańcuchem dostaw.
DR HAB. BARBARA OCICKA, PROF. SGH, Instytut Finansów Korporacji i Inwestycji, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH. Autorka i współautorka publikacji o tematyce zarządzania zakupami w biznesie, strategii zakupowych oraz najlepszych praktyk w zarządzaniu łańcuchami dostaw. Przedmiotem jej szczególnego zainteresowania jest zarządzanie łańcuchem dostaw oraz jego wpływ na wyniki finansowe i ryzyko w działalności przedsiębiorstw w świetle megatrendów. Jest kierownikiem i badaczem w projektach naukowych, współpracuje z ośrodkami krajowymi i zagranicznymi. Jest członkiem International Purchasing and Supply Education and Research Association (IPSERA).
