Wyzwania firm rodzinnych w 2024 roku

Przykładowo, dla hiszpańskich firm rodzinnych 2024 rok kreśli się niezwykle optymistycznie, gdyż zdecydowana większość (prawie 90%) wierzy, że sprzedaż albo wzrośnie w bieżącym roku, albo co najmniej utrzyma się na takim samym poziomie, jak w poprzednim roku. Natomiast już tylko połowa sąsiednich (portugalskich) firm rodzinnych postrzega najbliższą przyszłość równie optymistycznie.

Dla polskich firm rodzinnych sukcesem wydaje się być ustawa o fundacji rodzinnej, która weszła w życie w zeszłym roku – wniosek o rejestrację złożyło już kilkaset podmiotów. Warto przy tym nadmienić, że prace nad ustawą trwały bardzo długo i jej wejście w życie nie było przesądzone, podobnie jak duże zainteresowanie tym rozwiązaniem. Czy tempo rejestracji fundacji rodzinnych w Polsce utrzyma się? Z jakimi wyzwaniami będą się mierzyć polskie firmy rodzinne w bieżącym roku? W poszukiwaniu odpowiedzi Zakład Przedsiębiorstwa Rodzinnego poprosił ekspertów, którzy profesjonalnie zajmują się analizą przedsiębiorstw rodzinnych, o wyrażenie  opinii.

Ekspertów poprosiliśmy o krótką i swobodną wypowiedź. Uzyskane odpowiedzi przeanalizowaliśmy, pogrupowaliśmy w obszary tematyczne, posługując się modelem trzech kręgów (Tagiuri i Davis), oraz dodaliśmy czynnik otoczenia makroekonomicznego. Wyniki zamieściliśmy w poniższej tabeli, natomiast pełne wypowiedzi ekspertów znajdują się w dalszej części artykułu.

Wyzwania w obszarze rodziny dotyczą głównie aspektów miękkich w dialogu międzypokoleniowym. Zwrócić należy uwagę na efektywną komunikację, która również stanowi ważny czynnik motywacyjny w organizacji. Zawsze w rodzinie i w biznesie pojawiają się konflikty, które mają różne przyczyny (koło Moore’a). Umiejętność radzenia sobie z nimi stanowi wyzwanie dla rodzin biznesowych. Może warto poszukiwać wypróbowanych metod na radzenie sobie z konfliktem, bo we wczesnych jego fazach można sobie z nim poradzić. Przykład takiej metody? Gdy Juliusz Cezar się zdenerwował, to zanim wypowiedział pierwsze słowa, mówił  w pamięci cały alfabet łaciński.

W obszarze biznesowym wyzwania można pogrupować na te związane z prowadzeniem firmy, czyli koszty, obciążenia prawnopodatkowe czy pozyskiwanie kompetentnych pracowników. Z wypowiedzi ekspertów wynika, że również planowanie strategiczne stanowi wyzwanie dla firm rodzinnych. Przeszkodą w rozwoju firmy rodzinnej będą ograniczone środki na inwestycje, opór wobec zmian, a także konkurencja ze strony firm nierodzinnych. Wreszcie firmy rodzinne muszą zmierzyć się z transformacją zieloną/cyfrową, które to są priorytetami Komisji Europejskiej na lata 2019–2024.

Obszar własności dotyczy sukcesji, czyli komu przekazać firmę i jak podzielić udziały, jeśli w rodzinie jest wielu potencjalnych następców. Rozwiązaniem może być fundacja rodzinna, która została wcześniej wspomniana. Jeśli żadne z rozwiązań nie przyniesie oczekiwanych skutków, to pozostanie sprzedaż biznesu.

Otoczenie makroekonomiczne również będzie stanowiło wyzwanie dla firm rodzinnych w tym roku. Nie jest ono specyficzne dla firm rodzinnych, bo biznes od dawna apeluje o stabilność prawną. Natomiast konflikty i wojny na świecie powodują, że bezpieczeństwo międzynarodowe jest coraz ważniejsze dla prowadzenia biznesu – nie tylko rodzinnego.

Wyzwania firm rodzinnych w obszarach:

rodzina 
• dialog/transformacja międzypokoleniowa
• otwartość i efektywna komunikacja
• zarządzanie konfliktem
firma 
• koszty prowadzenia biznesu (płace, energia)
• obciążenia prawnopodatkowe
• planowanie strategiczne
• ograniczone środki na inwestycje
• opór wobec zmian
• konkurencja firm nierodzinnych
• pozyskanie i utrzymanie kompetentnych pracowników
• sukcesja zarządcza
• zielona transformacja
• zrównoważony rozwój
• nowe technologie/transformacja cyfrowa (AI, uczenie maszynowe,
cyberbezpieczeństwo)
własność 
• sukcesja własnościowa
• sukcesja poprzez fundację rodzinną
• sprzedaż biznesu
otoczenie makroekonomiczne
• przewidywalne prawo
• bezpieczeństwo międzynarodowe

Czy w kolejnym – 2025 roku firmy rodzinne ciągle będą stały przed podobnymi wyzwaniami, czy pojawią się inne? Postaramy się również na to pytanie odpowiedzieć w analogicznym czasie. Poniżej przedstawiamy pełne wypowiedzi ekspertów:

KATARZYNA GIERCZAK-GRUPIŃSKA, prezes Fundacji Firmy Rodzinne:

Najważniejsze problemy/wyzwania z jakimi mierzą się dziś firmy rodzinne:

• rosnące koszty energii, paliw płynnych i surowców,
• wzrost kosztów płac,
• niepewność co do wielkości obciążeń podatkowych.

Są to wyzwania, które firmy rodzinne wskazały w naszym badaniu, odpowiadając na pytanie: Z jakimi problemami borykają się firmy rodzinne?

Najważniejsze postulaty formułowane przez firmy rodzinne:

• przewidywalne prawo (co najmniej rok na przygotowanie się na wprowadzane zmiany),
• dofinansowanie „zielonej transformacji” lub zwolnienie z podatków dla firm, które inwestują w „zieloną przyszłość” dla następnych pokoleń,
• obowiązek płatności zasiłku chorobowego od pierwszego dnia nieobecności pracownika przez ZUS,
• obowiązek zapłaty podatku dochodowego przez przedsiębiorców dopiero po otrzymaniu środków z tytułu zapłaconej faktury.

EWELINA GRZELAK, doradca Firm Rodzinnych, dyrektor w PwC Polska:

Ostatnie kilka lat to czas wielkiej próby dla polskich firm rodzinnych – próby, w której nie bez ogromnego wysiłku  tzw. rodzinni  radzą sobie dobrze. Odważne decyzje, elastyczne podejście, pomysłowość, zbalansowane przez ustawiczną dbałość o bezpieczeństwo firmy i rodziny powodują, że przedsiębiorcy śmiało i skutecznie poruszają się w dobie niepewnej mikroekonomicznej rzeczywistości.

A przed nimi kolejne wyzwania i kolejne potrzeby dostosowania się i transformacji. Według badania PwC Family Business Survey jednym z obszarów, który będzie wymagał zwiększenia uwagi firm rodzinnych, są działania i regulacje związane z ESG. O ile dbałość o pracowników i świat wokół firmy rodzinnej mają w swoim DNA, o tyle zarówno ustawodawstwo, jak i oczekiwania klientów będą wymagać od nich bardziej kompleksowego podejścia do myślenia o wpływie na środowisko, społeczeństwo oraz ład korporacyjny i ład rodzinny. Kolejnym przykładem jest transformacja cyfrowa. Czy obecnie firmy rodzinne mogą ufać danym i systemom, na podstawie których podejmują swoje decyzje biznesowe? Czy mogą szybko zareagować na nieprzewidzianą sytuację? Czy są w stanie zminimalizować błędne decyzje dzięki odpowiednim analizom scenariuszowym? Celem powinna być ewolucja w kierunku firmy, w której decyzje biznesowe bazują na efektywnej analizie łatwo i szybko dostępnych danych. Natomiast raportowanie zarządcze skupione jest na sygnalizacji ryzyk i szans, która umożliwi dynamiczną prezentację oraz zwiększy realność scenariuszy i działań predykcyjnych, wspierając procesy podejmowania decyzji.

Lista wyzwań jest jeszcze oczywiście znacznie dłuższa. Wyzwania rynkowe i ich zmienność powodują, że firmy rodzinne muszą zarówno stawiać czoło trudnościom tu i teraz, jak i podejmować strategiczne decyzje na przyszłość.

W mojej ocenie zarówno odpowiedzią na wspomniane wyzwania, jak i kolejnym, być może największym wyzwaniem, jest dialog międzypokoleniowy i dołączenie do grona decydentów następnego pokolenia w firmach rodzinnych. Tylko uwzględniając różnorodne potrzeby i podejścia, można skutecznie dostosować się do zmieniających się warunków funkcjonowania, a transformacja biznesu i zaplanowanie sukcesji są konieczne, aby polskie firmy rodzinne mierzyły się z wyzwaniami i odnosiły sukcesy przez pokolenia. Dlatego tak ważna jest otwartość i efektywna komunikacja, której życzę firmom rodzinnym.

Prof. dr hab. JAN KLIMEK, prezes zarządu Izby Rzemieślniczej oraz Małej i Średniej Przedsiębiorczości w Katowicach, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie:

Firmy rodzinne stoją przed wieloma wyzwaniami, które wpływają na ich długoterminowy sukces. Główne sprawy to: planowanie sukcesji, konkurencja firm nierodzinnych, transformacja cyfrowa i integracja technologiczna, ograniczone środki na inwestycje w nowe technologie, a także opór wobec zmian. Do wyżej wymienionych dochodzą jeszcze decyzje rządu. Dla każdej firmy bardzo istotna jest przewidywalność, stabilność oraz planowanie, dlatego aby firmy rodzinne mogły się rozwijać, ważne jest zapewnienie przedsiębiorcom przewidywalności prawa oraz jego ujednolicenia, a także czytelność planów rządu względem gospodarki. W dzisiejszych czasach niestety nie można tego firmom zagwarantować. Rok 2024 dla mikro, małych i średnich firm rodzinnych rysuje się podobnie jak rok 2023, który zamiast dać upragnioną chwilę wytchnienia po pandemii COVID-19, przyniósł nowe zmartwienia i obszary niepewności. Niestety z wyników badania „Barometr EFL”, przeprowadzonego w czerwcu 2023 roku, wynika że „mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa wciąż nie widzą większych szans na rozwój w najbliższych miesiącach”, a „tylko co piąte z badanych przedsiębiorstw liczy na poprawę swojej sytuacji w 2024 roku”.

MAŁGORZATA KUIK, partner, Business Consulting,Grant Thornton:

Firmy rodzinne nadal będą się mierzyć z wyzwaniem transformacji pokoleniowej. Sukcesja to proces zachodzący w wielu wymiarach funkcjonowania firmy – na poziomie wiedzy o prowadzeniu biznesu w ogóle oraz tego konkretnego przedsiębiorstwa bądź grupy przedsiębiorstw będących w posiadaniu danej rodziny biznesowej; na poziomie strategicznego i operacyjnego zarządzania firmą czy firmami, z uwzględnieniem podobieństw i różnic co do kierunków rozwoju firmy, co do modelu organizacyjno-zarządczego, przebiegu procesów, co do stosowanych narzędzi i systemów, zakresu potrzebnych zmian dla utrzymania czy zwiększenia przewag konkurencyjnych i wreszcie na poziomie przekazania własności w bezpieczny dla zachowania ciągłości prowadzenia biznesu sposób.

Dużym wyzwaniem w procesie sukcesji jest wybór i przygotowanie następców – sukcesorzy rodzinni nie zawsze chcą prowadzić biznes rodzinny i pojawia się ogromne wyzwanie w wyborze i ukształtowaniu zasad prowadzenia biznesu przez menedżera spoza rodziny (z wnętrza firmy lub spoza niej). W przypadku większej liczby sukcesorów rodzinnych zaangażowanych w biznes pojawia się dylemat, jak ukształtować role i pozycje organizacyjno-zarządcze, aby biznes był zdolny do rozwoju, a relacje rodzinne pozostały zdrowe. Wyzwaniem jest uświadomienie przez założycieli firm, że proces sukcesji będzie trwał kilka lat, że będą się pojawiały w jego trakcie sytuacje trudne, jeśli chodzi o akceptację zakresu i sposobu przeprowadzania zmian przez założycieli i sukcesorów, że może się okazać, iż pierwotne ustalenia trzeba będzie modyfikować, że trzeba tym procesem zarządzać, a czasem nawet zarządzać konfliktem.

Kolejnym wyzwaniem będzie pozyskanie i utrzymanie pracowników o pożądanych przez firmę kwalifikacjach i kompetencjach. Nasza praktyka pokazuje, że nie ma firmy rodzinnej, która nie borykałaby się z problemami w obszarze zasobów ludzkich. Oferta ze strony dużych firm wydaje się być bardziej atrakcyjna i bardziej komunikowana rynkowi pracy, aniżeli oferta firm rodzinnych. Firmy mają problemy z pozyskaniem wyspecjalizowanej kadry inżynierskiej, technicznej, a nawet operatorów maszyn i urządzeń. Stanowiska pracy w obszarze wsparcia mają charakter bardziej zuniwersalizowany, co wymaga pracowników łączących różne kompetencje. Płaska struktura organizacyjna utrudnia projektowanie ścieżek kariery. Wyzwaniem będą też rosnące koszty pracy na skutek wzrostu płacy minimalnej i wypłaszczanie wynagrodzeń – już obserwuje się ograniczoną chęć do obejmowania funkcji liderskich z uwagi na relatywnie niewielkie różnice w poziomie wynagrodzeń pomiędzy szczeblem wykonawczym a np. brygadzistą czy team liderem.

Firmy zetkną się też z wyzwaniem dotyczącym planowania zarówno w wymiarze krótkoterminowym, jak i w perspektywie strategicznej. Intuicyjny system podejmowania decyzji przy mega dynamicznym otoczeniu gospodarczym, zmienności uwarunkowań formalno-prawnych prowadzenia biznesu, nowych technologiach przestaje być wystarczający. Zarządzanie dziś wymaga oparcia się na danych liczbowych, a ocena efektywności podejmowanych działań i decyzji wymaga planowania oczekiwanych rezultatów i oceny stopnia ich wykonania w połączeniu z analizą przyczyn odchyleń. Firmy rodzinne ciągle w ograniczonym stopniu planują strategicznie, a i KPI, i OKR  traktowane są jako wymysły wielkich korporacji. Natomiast procesy sukcesyjne wymuszać będą wypracowania metodyk i narzędzi, które pozwolą ocenić, czy podejmowane przez pokolenie następców decyzje są efektywne. I tu przyda się strategia, plany i wskaźniki jako wsparcie procesu zmian.

Decyzje o sprzedaży biznesu – dla wielu właścicieli firm rodzinnych może się pojawić dylemat w postaci oferty zakupu firmy przez inwestora branżowego czy finansowego. Jest to wielkie wyzwanie, biorąc pod uwagę zarówno warunki przygotowania procesu, wyceny wartości firmy, jak i przeprowadzenia procesu transakcyjnego. Ale przede wszystkim jest to również wyzwanie emocjonalne dla założyciela/założycieli, członków rodziny.

MICHAŁ LEJMAN, Partner Associate w dziale doradztwa podatkowego Deloitte:

Polskie firmy rodzinne bardzo szybko dostosowują się do zmieniających realiów rynkowych i reagują na pojawiające się wyzwania. Jednym z głównych obszarów, które identyfikuję jako wyzwanie na 2024 rok dla firm rodzinnych, jest sprostanie rosnącej potrzebie na jeszcze mocniejsze wykorzystanie nowych technologii, postępującej cyfryzacji i innowacji technologicznych (AI, uczenie maszynowe). Dotyczą one nie tylko sposobu prowadzenia biznesu, ale także np. cyberbezpieczeństwa. Nie bez znaczenia pozostają także wydarzenia na arenie międzynarodowej. Wojna za naszą wschodnią granicą w konsekwencji wywołuje zaburzenia i konflikty handlowe, które mogą być wyzwaniem dla niektórych gałęzi biznesu, gdzie firmy rodzinne są silnie obecne,  jak transport międzynarodowy czy branża spożywcza. Przewiduję, że rok 2024 to również kontynuacja procesów zmierzających do pełnej implementacji rozwiązań dotyczących zrównoważonego rozwoju. Mam tu na myśli zarówno obszar związany z bieżącą działalnością i kładzeniem nacisku na redukcję emisji, efektywność energetyczną i cyrkularność, jak i na wyzwania w obszarze formalnym, np. w zakresie raportowania niefinansowego.

ADRIANNA LEWANDOWSKA, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego:

Pracując z rodzinami prowadzącymi biznesy, wiem, że bieżący rok będzie kluczowy dla wielu decyzji w zakresie sukcesji. Ustawa umożliwiająca zakładanie fundacji rodzinnych uruchomiła ogromne zainteresowanie tematem. Bardzo wielu właścicieli nie ma jednak opracowanych założeń do tego, jak powinien wyglądać statut, kto i na jakich zasadach powinien być beneficjentem, czy kto powinien zarządzać fundacją. W tych rozważaniach często zapominamy, że sama forma prawna fundacji nie zabezpieczy nam trwania firmy. To wymaga przeprowadzenia sukcesji zarządczej, co jest tak samo trudnym wyzwaniem. Najlepiej więc połączyć oba wątki i przeprowadzić analizę konsekwencji również z tej perspektywy. W Instytucie Biznesu Rodzinnego analizujemy każdy przypadek w ramach czterech równoważnych obszarów: biznesu, majątku, zachowania rodzinnej harmonii oraz dobrostanu osobistego każdego uczestniczącego w procesie. To holistyczna metoda, wpisana w Model Diamentu Sukcesyjnego, na którym pracują nasi eksperci. Wiem, że tylko holistyczne spojrzenie na problematykę sukcesji daje wymierne efekty. I tego życzę właścicielom podejmującym się tego niezwykle trudnego przedsięwzięcia, jakim jest skuteczna zmiana pokoleniowa.

AGNIESZKA MITRĘGA, wspólnik zarządzający, GWLAW:

1. Obszar prawny: konieczność dostosowania się do spodziewanych zmian w prawie związanych ze zmianą rządu (w szczególności zmiany w obszarze prawa pracy, wynikające np. z częściowego zniesienia zakazu handlu w niedziele oraz zmiany podatkowe).
2. Obszar zrównoważonego rozwoju: inwestycje związane z zieloną transformacją.
3. Obszar nowych technologii: świadome wykorzystanie sztucznej inteligencji jako narzędzia ułatwiającego prowadzenie biznesu i budującego wartość przedsiębiorstwa.
4. Obszar zarządzania: zarządzanie zmianą pokoleniową w firmach rodzinnych przy wykorzystaniu nowych instrumentów, jak np. fundacja rodzinna w Polsce.

Dr DAWID REJMER, ekspert ds. firm rodzinnych w BBC, partner w firmie rodzinnej Kancelaria Finansowa LEX:

Ostatnie lata były trudnym czasem dla firm rodzinnych. Lata 2020–2021 to okres pandemii COVID-19, która spowodowała trudności w wielu branżach, takich jak turystyka, gastronomia, rozrywka, hotelarstwo, transport i logistyka. Rok 2022 to wprowadzenie gigantycznego zamieszania księgowo-podatkowego związanego z wdrożeniem pakietu ustaw pod nazwą „Polski Ład”, który dotknął cały sektor MŚP. Na to wszystko nałożyła się wysoka inflacja (najwyższa od 1997 roku) oraz skokowy wzrost cen energii elektrycznej.

Firmy rodzinne obawiają się w 2024 roku spowolnienia gospodarczego wywołanego spowolnieniem gospodarczym w Europie Zachodniej, głównie w Niemczech. Należy pamiętać, że gospodarka Polski jest bardzo mocno powiązana z gospodarką niemiecką, co oznacza, że problemy naszego sąsiada negatywnie wpływają na kondycje polskich firm.

Inflacja w Polsce jest nadal zdecydowanie powyżej celu inflacyjnego. Według stanu na listopad 2023 roku wynosiła 6,5%, przy celu na poziomie 2,5%. Wysoka inflacja utrzymująca się w dłuższym terminie powoduje negatywne skutki w prowadzeniu biznesu. Przede wszystkim inflacja wywołuje presję płacową powodującą, że w krótkim terminie istotnie spada rentowność firm, które nie są w stanie skompensować wzrostu kosztów poprzez wzrost cen.

Sektor firm rodzinnych jest także zaniepokojony tempem wzrostu płacy minimalnej. Należy przypomnieć, że jeszcze w 2017 roku płaca minimalna wynosiła 2000 zł, a w 2024 roku wyniesie ponad 4000 zł, co stanowi wzrost o 100%. Tak gwałtowne podnoszenie płacy minimalnej utrudnia możliwość zatrudniania młodych pracowników oraz prowadzi do spłaszczenia wynagrodzeń w firmach ze szkodą dla tych pracowników, którzy chcą i mają potencjał do rozwoju. 

Dr hab. Jacek Lipiec, prof. SGH, kierownik Zakładu Przedsiębiorstwa Rodzinnego, Instytut Przedsiębiorstwa, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH. Absolwent Politechniki Gdańskiej. Pracując w Wyższej Szkole Biznesu – National-Louis University z siedzibą w Nowym Sączu, współorganizował pierwszą w Polsce konferencję dla firm rodzinnych w 2005 r. we współpracy z firmą Roleski. Interesuje się firmami rodzinnymi oraz finansowaniem „zielonych technologii”. Wprowadził na polski rynek rodzinny nadzór właścicielski w firmach Roleski i Łapaj. Współtworzył opinię Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego w sprawie przedsiębiorstw rodzinnych w Europie jako źródła ponownego wzrostu gospodarczego i lepszych miejsc pracy, której sprawozdawcą był prof. Jan Klimek.