Innowacyjność jest dziś wpisana w strategie rozwoju wielu firm. Zmiany w otoczeniu zmuszają firmy do kreatywnego spojrzenia na rozwój i bieżące rozwiązywanie pojawiających się problemów. W cyklu #PoProstuZarządzanie o projektach innowacyjnych opowie dr Ewa Sońta-Drączkowska z Instytutu Zarządzania w Kolegium Zarządzania i Finansów.
Projekty to forma organizacji działań w przedsiębiorstwach, przeznaczona do wdrażania zmian i innowacji. Jak widzimy, już w klasycznej definicji z kompendium Project Management Body of Knowledge (PMI) projekt to: “a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result ” (bieżące działania, podejmowane w celu stworzenia unikalnego produktu, usługi lub wyniku).
Każdy z projektów jest w pewien sposób unikalny i właśnie tym projekty różnią się od powtarzalnych procesów.
Kiedy projekt jest nie tylko unikalny ale też innowacyjny? Tu można rozpocząć wielowątkową i niemal filozoficzną dyskusję o tym, jak rozumiemy innowację. W praktyce do projektów o podwyższonym poziomie innowacyjności możemy zaliczyć projekty rozwoju nowych produktów, projekty badawczo-rozwojowe, czy na przykład projekty rozwoju startupów i tworzenia nowych firm. Ale czy tylko...?
Innowacja – co to oznacza?
Innowację można rozumieć na wiele sposobów. W badaniach i literaturze wyróżnia się szereg typów i sposobów klasyfikacji innowacji. Dla niektórych firm, np. dla segmentu MŚP innowacją może być istotna zmiana sposobu działania. Dlatego mówiąc o innowacjach możemy zadać pytanie: Czego dotyczy nowość? – produktu, procesu, usługi czy modelu biznesowego. Dla kogo jest to nowe? – dla indywidualnego przedsiębiorcy, firmy czy branży? Jaka jest skala oryginalności zmian? – czy będzie to innowacja przełomowa (e-mobility), usprawniająca (poprawiająca doświadczenia klienta z produktem), czy imitująca (szereg produktów „made in China”).
To, jak zdefiniujemy innowację determinuje sposoby pomiaru innowacyjności. W projektach dofinansowywanych ze środków publicznych często uznawane są wytyczne Podręcznika Oslo Manual:
„Innowacja jest to wdrożenie nowego lub istotnie ulepszonego produktu (wyrobu lub usługi), nowego lub istotnie ulepszonego procesu, nowej metody marketingu lub nowej metody organizacji, w zakresie praktyk biznesowych, organizacji miejsca pracy bądź relacji ze środowiskiem.”
Takie ujęcie daje szerokie możliwości dla klasyfikacji projektu jako innowacyjny, a portfelach projektów przedsiębiorstw może znajdować się mieszanka projektów o wysokiej i niskiej innowacyjności.
Jak zarządzać projektem innowacyjnym?
We wdrażaniu projektów o wysokim poziomie innowacyjności może pojawić się szereg wyzwań. Wynikają one głównie z wysokiego poziomu niepewności, towarzyszącemu przedsięwzięciu oraz zmienności jego przebiegu. Rzutuje to na ograniczoną możliwość zdefiniowania zakresu prac (jak również innych parametrów projektu) na wstępie projektu i koniecznością adaptacji w miarę, jak pojawia się coraz więcej informacji. Projekty innowacyjne charakteryzuje często wysoka kompleksowość, konieczność ciągłego uczenia się i weryfikowania początkowych założeń, jak również ponoszenie wysokich nakładów kapitałowych, które też trudno na początku przewidzieć. W trakcie realizacji może okazać się, że produkt nie działa, albo, że klient nie kupuje rozwiązania, które misternie projektujemy. Nasz plan może się nie sprawdzić i musimy dokonywać zmian na bieżąco.
Pojawia się więc pytanie czy poleganie wyłącznie na tradycyjnych, planistycznych metodach jest w przypadku projektów innowacyjnych wystarczające? Jakie inne podejścia i praktyki mogą wspierać realizację projektów o wysokim poziomie zmienności i niepewności?
Zarządzanie projektami innowacyjnymi bardziej przypomina eksplorowanie, ciąg prób i błędów, nakładających się na siebie pętli uczenia się, niż ścisłe postępowanie według planu. W badaniach w zakresie zarządzania projektami pojawiło się w ostatnich latach pojęcie projektu eksploracyjnego. Zarysowuje się również perspektywa przedsiębiorcza, w której projekt traktowany jest jako szansa, którą można wykorzystać.
Projekty innowacyjne mogą czerpać z tzw. zwinnego podejścia do zarządzania, które ostatnio cieszy się dużą popularnością, metod projektowych (design thinking), z praktyk szczupłego zarządzania (lean; lean startup), prototypowania, technik pobudzania kreatywności i tworzących przestrzeń na otwarte, kreatywne myślenie, itp. Stąd instrumentarium w zarządzaniu projektami innowacyjnymi można, a wręcz trzeba wzbogacać, aby zapewnić tym projektom większą szansę na sukces.
Podsumowując, projekt innowacyjny może czerpać korzyści z ciągłej orientacji i angażowania klienta, iteracyjnego rozwoju w małych krokach planistycznych, integracji różnych stylów myślenia, eksperymentowania i ciągłego uczenia się oraz wczesnego prototypowania i testowania.
Kompetencje liderów projektów innowacyjnych
Jakie kompetencje powinien rozwijać lider projektów innowacyjnych? Jak kierować zespołem pracującym nad innowacją? Kierownik takiego typu projektu to bardziej lider wspierający, a mniej kontrolujący i rozliczający. To osoba wyznaczająca kierunek, wizjonerska i zachęcająca do działania. W literaturze pojawia się w roli promotora innowacji (innovation champion), moderatora bramek (gatekeeper) i osoby pracującej na granicach organizacji (boundary spanner).
Według modelu DNA innowatora – decydujące kompetencje liderów innowacji to odwaga do wprowadzania innowacji, umiejętności behawioralne (zadawania pytań, obserwacji, nawiązywania kontaktów oraz eksperymentowania). Ponadto, kluczowa jest umiejętność syntezy informacji. Oprócz kreatywnych, istotne są również kompetencje wykonawcze, które w połączeniu z wytrwałością i tolerancją na błędy kształtują dobry klimat do eksperymentowania i poszukiwania rozwiązań.
Kompetencje liderów projektów innowacyjnych, narzędzia i praktyki pracy z innowacjami dyskutujemy na nowych Studiach Podyplomowych Zarządzania Innowacjami, które są oferowane na SGH. Studia prowadzone są warsztatowo, z udziałem praktyków i wykładowców SGH. Kolejna, druga edycja rozpocznie się już od semestru zimowego 2020 r.
DR EWA SOŃTA-DRĄCZKOWSKA,
adiunkt w Katedrze Zarządzania Projektami,
Instytut Zarządzania,
Kolegium Zarządzania i Finansów
Wieloletni praktyk zarządzania projektami oraz trener i wykładowca akademicki. Specjalizuje się w zarządzaniu projektami, przełożeniu strategii na działania, zarządzaniu w otoczeniu wielu projektów, kierowaniu zespołami i ludźmi w projektach. Jest opiekunem organizacji Enactus wdrażającej innowacje społeczne. Autorka wielu publikacji i prelegent na konferencjach krajowych i zagranicznych.
Więcej inspiracji, przegląd metod i badania empiryczne w obszarze zarządzania innowacjami znajdą Państwo w książce mojego autorstwa „Zarządzanie projektami innowacyjnymi”, PWE, 2018.
