Czasy „panowania” jednej osoby, zazwyczaj mężczyzny, w firmach się kończą. Wśród liderów będzie liczyć się zrozumienie kwestii zrównoważonego rozwoju, odwaga, umiejętności wspierania osób w potrzebie i walki o równe szanse oraz zainteresowanie drugim człowiekiem i chęć wprowadzania zmian. Płeć menedżera nie powinna wpływać na wyznaczanie celów. Nie można różnicować celów menedżerów jedynie ze względu na ich płeć. Różnorodność jest kluczowa dla rozwoju organizacji – mówią Milena Olszewska-Miszuris, współzałożycielka i Co-Chair kampanii 30% Club Poland, oraz dr. hab. Waldemar Rogowski, prof. SGH.
Renata Krysiak-Rogowska: Na rozgrzewkę trzy pytania o pewne mity dotyczące funkcjonowania kobiet w biznesie. Czy kobiety w biznesie to rywalki?
Milena Olszewska-Miszuris: Myślę, że kobiety w biznesie są przede wszystkim mniejszością w organach decyzyjnych. W 140 największych spółkach na GPW na koniec 2022 r. kobiety stanowiły tylko 17,2% zarządów i rad nadzorczych łącznie. Co do rywalizacji, to przychodzi mi na myśl syndrom „królowej pszczół”. Jest to bardziej medialny frazes niż fakt – badanie przeprowadzone przez 30% Club Poland pt. „Niech nas słyszą! Głos kobiet w korporacjach” wykazało, że kobiety, których bezpośrednią przełożoną była również kobieta, częściej były zadowolone ze swojej pracy.
Waldemar Rogowski: Faktycznie, w polskiej rzeczywistości gospodarczej istnieje znaczna dysproporcja pomiędzy liczbą kobiet i mężczyzn w zarządach i radach nadzorczych spółek. Moim zdaniem to, czy kobiety w biznesie są rywalkami, zależy od dwóch aspektów. Czy mówimy o kobietach z różnych firm czy z tej samej? Jeżeli mówimy o pierwszym przypadku, to rywalizacja jest czymś naturalnym w konkurencji rynkowej, czyli są rywalkami. W drugim przypadku, to czy kobiety w jednej firmie są rywalkami czy się wspierają, z mojego prawie trzydziestoletniego doświadczenia zawodowego oraz obserwacji funkcjonowania przedsiębiorstw w Polsce wynika, że zależy to bardziej od cech charakteru tych kobiet. Spotkałem się zarówno z sytuacjami rywalizacji, jak i wsparcia oraz współpracy.
Przejdźmy więc do mitu i pytania drugiego. Czy mężczyźni są lepszymi liderami i przywódcami?
W.R.: To zależy od kontekstu. W obecnych czasach postpandemicznych kluczową cechą, którą powinien posiadać lider czy liderka, to empatia i zrozumienie oczekiwań oraz postaw pracowników. Przywódca w erze postpandemicznej powinien wykazywać empatię, zapewniając członkom organizacji poczucie bezpieczeństwa. Kobiety często odnoszą się do tych aspektów lepiej, wyrażając pozytywne emocje i wykazując większą empatię, w związku z tym mogą być w tym kontekście bardziej efektywnymi liderkami. Jednakże, w przypadku głębokiej restrukturyzacji, doświadczenie wskazuje, że mężczyźni sprawdzają się lepiej jako liderzy, ponieważ są bardziej odporni na krytykę i potrafią radzić sobie z wrogością związaną np. z koniecznością zwolnień grupowych.
M.O–M.: A co oznacza bycie lepszym przywódcą? W wymiarze mierzalnym, a liczby to moja pasja, można to interpretować jako generowanie wyższych marż, większy zwrot z kapitału, wyższe wskaźniki giełdowe czy niższe ryzyko. Badania prowadzone na światową skalę, na przykład przez bank Credit Suisse na ponad 3 000 spółek, przez firmę konsultingową McKinsey na ponad 1 000 firm czy badania przeprowadzone przeze mnie i moje koleżanki na 140 największych polskich spółkach pokazują, że spółki o bardziej zróżnicowanych ze względu na płeć władzach osiągają lepsze wyniki. Nie znam badań, które pokazywałyby przewagę władz złożonych z osób jednej płci, a takich zarządów czy rad nadzorczych w Polsce nie brakuje.
Chodziło mi o ogólne podejście do tematu. Oczywiście, liczby są istotne, ale badano tylko pewną grupę kobiet. Moim zdaniem w każdych badaniach ilościowych dotyczących efektów zarządzania jest element subiektywności szczególnie, gdy są to badania. Od dawna słyszałam, że to mężczyźni są lepszymi liderami, być może dlatego, że tak mało kobiet było dotychczas w zarządach. Obecnie obserwujemy duże zmiany w tym obszarze, ponieważ coraz więcej kobiet zajmuje stanowiska zarządcze i udowadnia, że one również są doskonałymi liderkami.
M.O–M.: Rozmawia Pani z absolwentką kierunków Metody ilościowe i systemy informacyjne (MISI) oraz Finanse i bankowość (FIB) w SGH i posiadaczką trzech międzynarodowych certyfikatów z finansów i rachunkowości, które zobowiązują mnie do dbałości o szczegóły, fakty i unikania ogólników (śmiech).
W.R.: Jako finansista również preferuję liczby i analizy ilościowe. Trzeba jednak pamiętać, że zajmujemy się obszarem badanym naukowo przez dziedzinę zarządzania, czyli naukę społeczną. Zjawiska i prawa badane przez nauki społeczne są wieloczynnikowe, więc trudno jest zidentyfikować tylko jedną przyczynę kształtującą i wpływającą na dane zjawisko.
A zatem spytam o trzeci mit: Czy emocje przeszkadzają kobietom w rozwijaniu kariery zawodowej?
M.O–M.: Myślę, że powtarzanie takich sformułowań jest krzywdzące. Wspomniane badanie 30% Club Poland, które objęło 4 262 uczestniczki, pokazało że tylko 32 z nich, czyli mniej niż 1%, nie doświadczyło żadnego z 13 badanych stereotypów. Drugim najczęściej występującym stereotypem był właśnie ten mówiący, że „kobietami nawet w pracy rządzą hormony”. Pokazuje to, jak silnie zakorzenione jest to stereotypowe myślenie. Najczęściej doświadczanym przez respondentki stereotypem było stwierdzenie, że „ambitne kobiety są trudne we współpracy”. Myślę, że zarówno studentki, jak i studenci SGH to ambitne osoby.
Przejdźmy więc do pytań mniej stereotypowych. Czy uważacie, że kobiety i mężczyźni są oceniani według tych samych standardów?
W.R.: Na pewno powinni być tak oceniani. Płeć menedżera nie powinna wpływać na wyznaczanie celów. Nie można różnicować celów menedżerów jedynie ze względu na ich płeć. Jeśli np. w jednym regionie dyrektorem regionalnym sprzedaży jest kobieta, a w innym mężczyzna, ich cele sprzedażowe nie powinny być różnicowane ze względu na płeć. Cele powinny być określane na podstawie oceny potencjału rynkowego danego obszaru, a nie płci osoby odpowiedzialnej za sprzedaż w tym regionie. Kryteria oceny również muszą być takie same, nie można ich różnicować ze względu na płeć.
M.O–M.: Dane pokazują jednak coś zupełnie innego. W ww. badaniu ponad połowa respondentek stwierdziła, że kobietom stawiane są większe wymagania niż mężczyznom na tym samym stanowisku. Co ciekawe, zapytane o powód gorszego traktowania najczęściej wskazywały płeć – dużo częściej niż sytuację rodzinną czy cechy charakteru. Pytaliśmy również, z jakimi zachowaniami respondentki zetknęły się w swojej karierze. 68% doświadczyło komentarzy dotyczących ich wyglądu zarówno pozytywnych, jak i negatywnych; 52% wskazywało na niemiłe komentarze w odniesieniu do płci; 39% na zachowania dyskryminacyjne z powodu płci; 32% na pomijanie przy awansach i przydzielaniu zadań lub premii; 27% na uporczywe przerywanie i brak możliwości zabrania głosu; 25% na ignorowanie zgłaszanych pomysłów i tyle samo na mobbing.
W.R.: Moim zdaniem jest to problem bardziej kulturowy niż zarządczy, związany z kulturą patriarchalną, która nadal jest silna w wielu polskich przedsiębiorstwach. Czy przeprowadzaliście badania dotyczące struktury wiekowej mężczyzn, którzy wykazują takie zachowania wobec kobiet? Czy nie są to raczej starsi mężczyźni, a nie ludzie z pokolenia Y czy X?
M.O–M.: Nie znam badań mówiących generacyjnych preferencjach dotyczących różnorodności. Moje doświadczenia ze współprowadzenia kampanii społecznej promującej różnorodność w Polsce oraz publicznego zabierania głosu w kwestiach związanych z równymi szansami kobiet w biznesie pokazuje, że zagorzałymi przeciwnikami kobiet są panowie w bardzo różnym wieku.
Bardzo mnie Pani zaskoczyła, bo panuje przekonanie, że młodsze pokolenia są bardziej tolerancyjne i progresywne. A jakie są najbardziej cenione cechy lidera w pracy?
M.O–M.: Bardzo cenię inkluzywnych liderów i liderki. Uważam, że czasy „panowania” jednej osoby, zazwyczaj mężczyzny, w firmach się kończą, a wśród liderów liczyć będzie się zrozumienie kwestii zrównoważonego rozwoju i różnorodności, odwaga, umiejętności wspierania osób w potrzebie i walki o równe szanse oraz zainteresowanie drugim człowiekiem i chęć wprowadzania zmian.
W.R.: Zgadzam się, że dominującą cechą powinna być inkluzywność, a nie dyskryminacja. Różnorodność jest kluczowa dla rozwoju organizacji. Chciałbym również zwrócić uwagę na myślenie w długoterminowej perspektywie i stawianie sobie długoterminowych celów. To właśnie odróżnia menedżera, który skupia się na krótkoterminowych celach, od lidera, który postrzega rzeczywistość w długiej perspektywie.
Czy zdarzyło się Państwu kiedyś konkurować o awans lub projekt z kolegą czy koleżanką z pracy i jak to się zakończyło?
M.O–M.: Rzadko udzielam odpowiedzi na pytania osobiste. Pierwszą dekadę mojej kariery byłam analityczką akcji, czyli jedną z nielicznych kobiet pracujących w tym zawodzie. Byłam wielokrotnie nagradzana w Polsce (m.in. nagrodą Byka i niedźwiedzia) i za granicą, wygrywałam rating na najlepszych analityków, co było formą rywalizacji z moimi kolegami i koleżankami po fachu. Między analitykami i inwestorami bardzo się lubiliśmy, szanowaliśmy, pomagaliśmy, a nie zazdrościliśmy. Obecnie prowadzę moją własną firmę i już się nie ścigam. Pracuję na własnych zasadach, z ludźmi, a którymi chcę, stawiając na jakość ich realizacji a nie liczbę.
W.R.: Odpowiadając na to pytanie, odniosę się do sytuacji z mojej akademickiej, a nie biznesowej aktywności zawodowej. Tak, konkurowałem i nadal konkuruję z koleżankami, kolegami i nawet przyjaciółmi o konkretne stanowiska czy funkcje, np. członka rady naukowej dyscypliny. Również wielokrotnie rywalizowałem w ramach różnych zespołów naukowych o granty. To naturalne, że naukowcy rywalizują o granty. W środowisku akademickim istnieje system grantowy, gdzie zespoły rywalizują ze sobą o uzyskanie finansowania. W SGH również mamy wewnętrzne konkursy na projekty, gdzie różne zespoły konkurują ze sobą. Ta pozytywna rywalizacja mobilizuje mnie do osiągania sukcesów, jednak zawsze pamiętam, że nie zawsze można być zwycięzcą. Czasami wygrywam, czasami przegrywam, ale to normalne. W SGH rywalizujemy również o wybory studenckie, gdzie studenci decydują, do kogo zapiszą się na zajęcia. Dwa razy otrzymałem nagrodę za Inspirację Roku, wielokrotnie znalazłem się na liście TOP 10 najlepszych wykładowców, co jest dla mnie nagrodą za trud włożony w tę pracę.
Czy w Państwa miejscu pracy jest równość płac między kobietami a mężczyznami na podobnych stanowiskach czy odczuwają Państwo różnice?
W.R.: Zjawisko zróżnicowania wynagrodzeń między kobietami a mężczyznami na tych samych stanowiskach niestety istnieje, i to na niekorzyść kobiet. Nie dotyczy to tylko Polski, ale także amerykańskiego rynku pracy. Analizy pokazują, że różnica w wynagrodzeniach może wynosić nawet do 30%. Uważam, że źródłem tego problemu jest aspekt kulturowy, który wywodzi się z kultury patriarchalnej, nadal obecnej w świecie korporacyjnym. Wynagrodzenia powinny być powiązane jedynie z kompetencjami, wiedzą, doświadczeniem i zaangażowaniem, a te cechy nie mają płci. To stereotyp, że mężczyzna powinien zarabiać więcej, ponieważ to on utrzymuje dom, co jest niesprawiedliwe i nieakceptowalne. Zróżnicowanie płac dotyczy nie tylko biznesu, ale także sportu. W przypadku topowych tenisistek czy piłkarek, ich zarobki są znacznie niższe niż topowych tenisistów czy piłkarzy. Zjawisko to ma więc szerszy wymiar niż tylko wynagrodzenia w firmach.
M.O–M.: Luka płacowa jest cały czas obecna w Polsce i w Unii Europejskiej. Na ten wskaźnik wpływa również struktura zatrudnienia. Nawet jeśli kobiety na danych stanowiskach otrzymują takie samo wynagrodzenie jak mężczyźni, a są niedoreprezentowane we władzach spółki, szczególnie w zarządach, w których wynagrodzenia są największe, w firmie będzie występować luka płacowa. Równy dostęp do najwyższych stanowisk jest więc jednym ze sposób zmniejszenia luki płacowej. Zachęcam studentki i absolwentki do negocjowania swoich zarobków i proszenia o podwyżki.
Jakie są sekrety efektywnej współpracy pomiędzy kobietami w pracy?
M.O–M.: Współpraca nie jest dla mnie kwestią płci a zrozumieniem pracy zespołowej, celu danego zespołu czy firmy, w której się pracuje. Zarządzanie zespołem, tworzenie przestrzeni na współpracę to ważna umiejętność lidera. Istotnym jest też wyłapanie głosów mniejszości, zapewnienie im słyszalności, umiejętność zarządzenia odmiennymi stanowiskami i znalezienie najlepszego rozwiązania. Chciałabym, abyśmy mówili o efektywnej współpracy w różnorodnych ze względu na płeć, wiek, wykształcenie i inne cechy zespołach, żebyśmy nie powielali stereotypowych sformułowań, a uczyli studentów i studentki tego, że jeśli na pozycjach o dużym wpływie (szczególnie we władzach firm) będzie więcej różnorodności (czyli kobiet) świat będzie trochę lepszy dla każdego i każdej z nas.
Mam nadzieję, że tak będzie, ale na ten moment wydaje mi się, że jeszcze musimy poczekać. Być może dyrektywa „Kobiety we władzach”, która wejdzie w życie w czerwcu 2026 r., mówiąca że spółki będą musiały spełniać określone kryteria (40% udziału kobiet w radzie nadzorczej albo w 1/3 zarządu plus w radzie nadzorczej), przyniesie oczekiwane zmiany. Jakie więc korzyści i wyzwania niesie za sobą zarządzanie zespołem zrównoważonym płciowo?
W.R.: Według mnie tam, gdzie występuje równowaga i różnorodność, także płciowa, zawsze jest lepiej, ponieważ krytyczna dyskusja uszlachetnia i prowadzi do sukcesów. Monokultura myślenia i doświadczeń spłaszcza wszystko. Gdy wszyscy bowiem myślą w ten sam sposób, brak dyskusji prowadzi do stagnacji. Dla mnie zrównoważony zespół płciowo to same korzyści.
M.O–M.: Patrząc na władze 140 największych spółek giełdowych, nie widać, aby te korzyści motywowały spółki do zwiększania różnorodności zarządów i rad nadzorczych. Z badań przeprowadzonych przez 30% Club Poland wynika, że krajowi inwestorzy instytucjonalni rzadko nominują kobiety na niezależne członkinie w radach nadzorczych. Powodem nie jest niechęć, tylko nieznaczna liczba pań na listach prowadzonych przez fundusze emerytalne i inwestycyjne. Ważniejszym problemem jest opór głównych właścicieli przed nominacją kobiet, który często wynika z utrwalonych stereotypów na temat kobiet. Więcej kobiet niż mężczyzn kończy studia wyższe – może wspomniana przez Panią dyrektywa „Kobiety we władzach” poprawi statystyki i zwiększy różnorodność zarządów i rad nadzorczych.
Dziękuję Państwu za rozmowę.
Milena Olszewska-Miszuris, FCCA, CFA, FSA Credential-holder
Prezeska Zarządu WM Advisory Sp. z o.o., Co-Chair 30% Club Poland
Posiada 20-letnie doświadczenie na rynku kapitałowym. Kieruje butikową spółką doradczą WM Advisory Sp. z o.o., wspierającą firmy w budowaniu wartości, raportowaniu finansowym i zrównoważonego rozwoju oraz relacjach inwestorskich. Jest założycielką i Co-Chair 30% Club Poland, kampanii społecznej promującej różnorodność we władzach spółek, członkinią Komisji Rewizyjnej Stowarzyszenia Niezależnych Członków Rad Nadzorczych i aktywną członkinią rad nadzorczych spółek giełdowych. Zasiada w Komitecie ds. Ładu Korporacyjnego przy GPW i Governance, Risk and Performance Global Forum przy ACCA. Jest ekspertką ds. zrównoważonego ładu korporacyjnego w UN Global Compact Network Poland. Przez dziesięć lat była analityczką spółek giełdowych w międzynarodowych biurach maklerskich, wielokrotnie nagradzaną za swoją wiedzę oraz wyczucie rynkowe w kraju jak i za granicą. Absolwentka SGH na kierunkach: Metody Ilościowe i Systemy Informacyjne oraz Bankowość i Finanse ze specjalizacją Bankowość Inwestycyjna.
Dr hab. Waldemar Rogowski, prof. SGH, doktor habilitowany nauk ekonomicznych w dyscyplinie finanse. Wicedyrektor Instytutu Finansów Korporacji i Inwestycji, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH. Kierownik Zakładu Zarządzania Ryzykiem w tym instytucie. Wieloletni praktyk gospodarczy – dyrektor departamentów ryzyka i klientów korporacyjnych wiodących instytucji finansowych, obecnie główny analityk Biura Informacji Kredytowej oraz Grupy BIK. Przez wiele lat ekspert ONZ ds. rozwoju przemysłowego UNIDO oraz konsultant Banku Światowego. Autor lub współautor ponad 130 publikacji z dziedziny finansów przedsiębiorstwa, publikowanych w renomowanych czasopismach polsko- i anglojęzycznych. Specjalizuje się w finansach przedsiębiorstwa, w tym w szczególności w rachunku efektywności inwestycji i wycenie przedsiębiorstw, analizie finansowej, predykcji zagrożenia upadłością, ESG, zarządzaniu ryzykiem oraz BI i AI.
