Lider w czasach niepewności. O empatii, odporności, technologii oraz odwadze mówienia o sukcesach i porażkach

Kim dziś jest lider? Czy to wciąż ktoś, kto wyznacza kierunek i podejmuje decyzje, czy raczej ktoś, kto umie słuchać, budować zaufanie i odnaleźć się w świecie ciągłej zmiany? Te pytania bardzo mocno wybrzmiewały podczas kolejnego spotkania z cyklu „Absolwenckie śniadania eksperckie”, w którym starły się różne doświadczenia, pokolenia i perspektywy – akademicka, menedżerska i przedsiębiorcza.

Rozmowa szybko pokazała, że współczesnego przywództwa nie da się już sprowadzić do jednego modelu. Dziś lider musi łączyć cechy, które jeszcze niedawno nie zawsze szły w parze: empatię z decyzyjnością, odporność psychiczną z uważnością na ludzi, kompetencje relacyjne ze zrozumieniem technologii.

LIDER NIE MA PODWŁADNYCH, MA WSPÓŁPRACOWNIKÓW

Rektor Piotr Wachowiak rozpoczął spotkanie od pytania, które – jak sam przyznał – stale do niego wraca: kim właściwie jest lider? Mówił o tym, że w ostatnich latach zmieniło się właściwie wszystko: pandemia COVID-19, wojna w Ukrainie, napięcia geopolityczne, poczucie niestabilności. W takich warunkach jeszcze wyraźniej widać, że lider przyszłości musi być liderem empatycznym.

Rektor SGH jednocześnie podkreślał, że przywództwo zaczyna się od relacji z ludźmi i od języka, jakim o nich mówimy: „Nie ma moich pracowników i podwładnych. Są współpracownicy”. Jak zaznaczył, to nie jest tylko kwestia słów. Za takim myśleniem stoi określona wizja organizacji – opartej na współpracy, zaufaniu i wspólnym celu. Lider nie powinien manipulować ludźmi, lecz wpływać na nich poprzez swoją postawę, charakter i wiarygodność.

Ważnym wątkiem w dyskusji była też kwestia autorytetu. „Lider musi być akceptowany przez swoich współpracowników. Jeżeli nie ma tej akceptacji, nie będzie miał też autorytetu” – wskazał Piotr Wachowiak. I zwrócił uwagę na rozróżnienie określenia „zasób ludzki” od „kapitału ludzkiego”. Jak tłumaczył, zasób się wykorzystuje, a w kapitał się inwestuje – i właśnie w ten drugi sposób należy myśleć o ludziach w organizacji.

Nie zabrakło też konkretów dotyczących codziennego zarządzania. Dobra atmosfera – jak podkreślał Piotr Wachowiak – nie jest dodatkiem, ale warunkiem skutecznej realizacji celów. Nie chodzi o „kulturę adoracyjną”, tylko o środowisko, w którym ludzie mogą pracować w poczuciu bezpieczeństwa. „Lider powinien prowadzić politykę otwartych drzwi, być dostępny dla swojego zespołu i gotowy do rozmowy wtedy, kiedy jest ona potrzebna” – mówił rektor SGH, który jest dyrektorem Instytutu Zarządzania, Kolegium Zarządzania i Finansów SGH.

NIEPEWNOŚĆ ZAMIAST RYZYKA

Ważną częścią wypowiedzi prof. Wachowiaka było odróżnienie ryzyka od niepewności. Ryzyko – jak zauważył – można jeszcze próbować przewidzieć i oszacować. Niepewności często nie da się przewidzieć w ogóle. To właśnie dlatego współczesne przywództwo jest tak trudne. Lider działa dziś w świecie, który przypomina bardziej „randkę w ciemno” niż klasyczne zarządzanie według stabilnych reguł. Tym bardziej potrzebna jest odpowiedzialność i gotowość do przyznawania się do błędów. „Nie szukam winnych. Szukam błędów. Najpierw u siebie” – akcentował.

Rektor podkreślał przy tym, że sama charyzma nie wystarczy. Lider musi łączyć ambicję, kompetencje i umiejętność pociągnięcia innych za sobą. Bez kompetencji charyzma może wręcz stać się zagrożeniem dla organizacji.

WARTOŚCI, RÓŻNORODNOŚĆ I POKORA

W wystąpieniu Piotra Wachowiaka mocno wybrzmiał również wątek wartości. Jak przypomniał, w SGH punktem odniesienia są: prawda, uczciwość, szacunek, współpraca i profesjonalizm. To właśnie wokół tych wartości, jego zdaniem, powinno budować się zespół.

Dużo mówił także o różnorodności. Nie jako modnym haśle, ale jako praktycznej wartości dla organizacji. Zwracał uwagę, że każdy człowiek ma mocne strony, tylko trzeba umieć je zauważyć. Stąd jego pomysł, by studentów zachęcać do prowadzenia „dziennika sukcesów” i uczenia się dostrzegania własnych postępów.

Nie zabrakło też ważnej uwagi o pokorze lidera. Nic nie jest dane raz na zawsze – także zaufanie i poparcie. Dlatego lider powinien być jednocześnie autentyczny, empatyczny i gotowy do uczenia się od innych współpracowników.

STRATEGIA W ŚWIECIE, KTÓRY ZMIENIA SIĘ ZA SZYBKO

Karolina Mitraszewska wniosła do rozmowy perspektywę praktyka, osoby zarządzającej na styku technologii, finansów i inwestycji. Ekspertka mówiła o tym, że jeszcze kilka lat temu można było próbować planować rozwój organizacji w perspektywie trzech czy pięciu lat. Dziś staje się to coraz trudniejsze, bo świat technologii zmienia się szybciej niż strategie. „Świat zmienia się tak szybko, że coraz trudniej planować strategię na trzy lata do przodu” – wskazała Mitraszewska. Jednocześnie podkreślała, że wizja jest nadal potrzebna – jak Gwiazda Polarna, która pozwala zachować kierunek. Prezeska PFR Ventures odwoływała się tu do swojej pasji do alpinizmu i trekkingu. Według niej problem polega na tym, że dziś sam szlak zmienia się w trakcie marszu.

Karolina Mitraszewska zwracała uwagę, jak AI już teraz zmienia modele biznesowe, sposób budowania oprogramowania i logikę inwestowania. Jeszcze niedawno wiele rozwiązań typu software as a service wydawało się naturalnym kierunkiem rozwoju. Dziś część z nich jest przewartościowywana właśnie przez wzrost znaczenia sztucznej inteligencji.

KULTURA ORGANIZACYJNA ZACZYNA SIĘ OD DROBIAZGÓW

Jednym z najmocniejszych fragmentów wypowiedzi prezeski Mitraszewskiej był ten dotyczący kultury organizacyjnej – nie deklarowanej, ale realnej, codziennej. Bardzo łatwo mówi się dziś o zaufaniu, etyce, współpracy i przyjaznym środowisku pracy, znacznie trudniej to rzeczywiście zbudować, bo „każdy człowiek jest tak dobry, jak dobry ma dzień” – wskazywała. Za słabą rozmową z klientem albo mniejszą efektywnością w pracy może stać nie brak kompetencji czy złe nastawienie, ale po prostu trudna sytuacja życiowa. Lider musi być zatem uważny.

Karolina Mitraszewska przypomniała też o kobietach wracających do pracy po urlopie macierzyńskim, o różnicach płacowych i o tym, jak o wielu nierównościach w organizacjach się nie mówi, co pociąga wszelako za sobą realne skutki.

PORAŻKA NIE JEST WSTYDEM

Na spotkaniu wybrzmiał także temat kultury sukcesu i porażki. Karolina Mitraszewska opowiadała o doświadczeniach z międzynarodowego programu Executive Global MBA w IESE Business School, gdzie pracowała w zespole celowo zbudowanym z osób z różnych kultur i o różnych stylach działania. To właśnie tam zobaczyła, jak silnie kultura wpływa na sposób komunikacji, zabieranie głosu i budowanie pewności siebie. To doświadczenie prowadziło ją do kolejnej refleksji: w wielu krajach, zwłaszcza w USA, ludzie dużo swobodniej mówią nie tylko o sukcesach, ale też o niepowodzeniach. „Amerykanie wpisują do CV także porażki. U nas wciąż jest niewielu ludzi, którzy potrafią o nich mówić” – wskazała Mitraszewska. To nie jest tylko kwestia stylu autoprezentacji. To także sprawa poczucia własnej wartości, odwagi i zgody na uczenie się przez doświadczenie. W Polsce wciąż zbyt często porażka kojarzy się ze wstydem, zamiast być traktowana jako naturalny etap rozwoju.

ODPORNOŚĆ PSYCHICZNA JAKO KLUCZOWA KOMPETENCJA

Joanna Burnos zwróciła uwagę na inny, ale równie ważny wymiar przywództwa – odporność psychiczną. Jej zdaniem to dziś jedno z najważniejszych wyzwań dla liderów, organizacji i całych zespołów. W świecie przeciążonym zmianą, napięciem i niepewnością coraz trudniej po prostu dobrze funkcjonować. Trudniej planować, zachować energię i utrzymać zdolność reagowania.

Przedsiębiorczyni mówiła, że mamy dziś do czynienia z sytuacją, w której potrzebujemy podejścia znacznie bardziej elastycznego, ale jednocześnie jako ludzie mamy ograniczone zasoby energii. Jej zdaniem w Polsce za mało mówi się o tym publicznie. Dużo wspomina się o sukcesie gospodarczym, potencjale rozwojowym i rosnącej pozycji Polski, ale zbyt mało o tym, jak wspierać liderów w świecie trwałego przeciążenia.

Ważną częścią jej wypowiedzi był także temat kobiet na rynku pracy zarówno w kontekście wynagrodzeń, jak i luki emerytalnej, która według przywołanych przez nią danych sięga już około 15%. Joanna Burnos podkreślała, że nie jest to temat ideologiczny, lecz strategiczny i gospodarczy: „To nie jest żadna ideologiczna fanaberia. To po prostu kwestia danych i realnego potencjału ekonomicznego”. Według przedsiębiorczyni w reprezentacji kobiet w gremiach decyzyjnych nie chodzi o symboliczne „jedno miejsce przy stole”, ale o realny wpływ.

POTRZEBA WSPARCIA I KULTUROWE „WDRUKOWANIE”

Prorektor Dorota Niedziółka spojrzała na temat przywództwa od strony społecznych uwarunkowań. Mówiła o tym, jak bardzo na nasze decyzje wpływa najbliższe otoczenie i to, czy ktoś nas realnie wspiera. Zwróciła uwagę na tzw. sytuację kanapkową – moment w życiu wielu kobiet, które z jednej strony mają już doświadczenie zawodowe i gotowość do działania, a z drugiej nadal bardzo intensywnie są zaangażowane w życie rodzinne i rozwój dzieci czy opiekę nad starzejącymi się rodzicami. To właśnie w tym miejscu szczególnie potrzebny jest głos wsparcia – nie krytyki, nie podważania kompetencji, ale prostego komunikatu: „spróbuj”, „idziesz dobrze”, „dasz radę”. „Nie każdy trafia na takie wsparcie – czy to w rodzinie, czy w pracy” – zastrzegła Dorota Niedziółka.

I mówiła też wprost o tym, że istnieją w nas kulturowo „wdrukowane” mechanizmy. Mężczyzna częściej zgłasza się do wyzwania nawet wtedy, gdy nie spełnia wszystkich warunków. Kobieta częściej się waha i czeka, aż będzie gotowa w 100%. To nie jest tylko sprawa indywidualnych cech. To efekt lat socjalizacji, oczekiwań i ról, w których byliśmy wychowywani.

KOMUNIKACJA, WYSTĄPIENIA I MŁODE POKOLENIE

Kamila Król zwróciła uwagę na coś, co pozornie wydaje się osobnym tematem, a w rzeczywistości bardzo mocno wiąże się z przywództwem – kompetencje komunikacyjne. W Polsce przez wiele lat system edukacji bardziej uczył pisania niż mówienia. Tymczasem dziś umiejętność wystąpień publicznych, prezentowania pomysłów i pracy zespołowej jest jedną z kluczowych kompetencji lidera – mówiła prezeska Women on Boards. To ważny głos, zwłaszcza w odniesieniu do młodego pokolenia. Bo lider przyszłości nie będzie oceniany wyłącznie przez to, co wie, ale również przez to, czy umie tę wiedzę przekazać, obronić i zamienić w działanie.

MŁODY BIZNES I AI: PRZYWÓDZTWO NA STYKU LUDZI I TECHNOLOGII

Interesującą perspektywę do dyskusji wniósł Damian Strzelczyk, reprezentujący młode pokolenie przedsiębiorców i firmę technologiczną. Dla wielu młodych liderów AI nie jest tematem przyszłości, lecz codziennym narzędziem pracy. Procesy, które dziś wydają się zaawansowane technologicznie, za chwilę staną się przestarzałe. W takich warunkach firma nie może skupiać się tylko na kulturze organizacyjnej czy motywacji. Musi również umieć szybciej dostarczać wartość i robić to niższym kosztem.

Przedsiębiorca przytoczył przykład problemu informatycznego w firmie, którego przez długi czas nie udało rozwiązać, aż do momentu pomocy ze strony AI. Tyle że sukces technologiczny nie rozwiązuje wszystkiego. Pojawia się bowiem opór ludzi i pytanie: co dalej z moją rolą, skoro narzędzie może zrobić część mojej pracy szybciej? „Coraz częściej pracuję nie tylko z zespołem ludzi, ale również z narzędziami AI i różnego rodzaju agentami” – przyznał Damian Strzelczyk. Jego zdaniem przyszłość przywództwa będzie rozgrywać się właśnie na styku pracy z ludźmi i pracy z technologią. Lider nie może już od technologii uciekać. Musi ją rozumieć, testować i umieć przeprowadzać przez zmianę także swój zespół.

AI NIE „ZAMIAST”, ALE „OBOK” CZŁOWIEKA

Do tego wątku wracał też Piotr Wachowiak, który zaznaczał, że sztucznej inteligencji nie należy się bać. Tak jak kiedyś z lękiem patrzono na internet, tak dziś z niepokojem patrzy się na AI, a nadal są to przede wszystkim narzędzia. „Na końcu zawsze pozostaje człowiek, który z tej technologii korzysta” – podkreślił rektor. Choć technologia rzeczywiście zmienia sposób pracy, nie eliminuje przecież potrzeby odpowiedzialności, relacji, wartości i sensu działania.

PRZYWÓDZTWO CORAZ MNIEJ OCZYWISTE

Z rozmowy wyłania się dość wymagający obraz współczesnego lidera. To już nie jest wyłącznie osoba, która umie zarządzać zespołem i „dowozić wyniki”. Obecnie lider musi mieć wizję, ale jednocześnie godzić się na to, że świat zmienia się szybciej niż plany. Musi rozumieć nie tylko ludzi, lecz także technologię. Musi budować odporność – własną i zespołu. Musi umieć mówić o sukcesach, ale też oswajać porażki. 

RENATA KRYSIAK-ROGOWSKA, współpracownik Centrum Kariery i Relacji z Absolwentami SGH

„Śniadanie liderskie” zostało przygotowane przez Centrum Kariery i Relacji z Absolwentami (CKiRA) SGH, którym kieruje Justyna Kozera. Gospodarzem wydarzenia była prorektor ds. rozwoju dr hab. Dorota Niedziółka, prof. SGH, natomiast rozmowę ze strony uczelni prowadził rektor i prof. SGH dr hab. Piotr Wachowiak. W dyskusji udział wzięli zaproszeni goście: prezeska PFR Ventures Karolina Mitraszewska, przedsiębiorczyni i liderka inicjatyw edukacyjnych Joanna Burnos, prezeska Women on Boards Kamila Król oraz współzałożyciel Tutlo, przedsiębiorca technologiczny Damian Strzelczyk. Podczas spotkania rozmawiano m.in. o współczesnym przywództwie, odporności psychicznej liderów, roli kobiet w zarządzaniu, znaczeniu kultury organizacyjnej oraz wpływie nowych technologii i sztucznej inteligencji na przyszłość pracy i edukacji. Za koncepcję spotkania, zaproszenie gości oraz jego organizację odpowiadała Renata Krysiak-Rogowska z CKiRA. 

FOT. PIOTR POTAPOWICZ, SGH