Kto chce odnieść sukces, musi też umieć przegrywać 

Renata Krysiak-Rogowska: Czy w ostatnich latach zauważa Pan ewolucję roli przywództwa w biznesie? 

Sławomir Grzelczak: Współczesny lider musi posiadać umiejętności pozwalające na adaptację w stale zmieniającym się otoczeniu. Podstawa to umiejętność zarządzania kryzysowego. Obecnie dotyka nas wiele kryzysów, m.in. pandemiczny, klimatyczny, polityczny, ekonomiczny. Ich cechą szczególną jest to, że często występują razem, mają jednak różny wpływ na poszczególne kraje czy branże. Na przykład pandemia nie wszystkie branże dotknęła w takim samym stopniu. Niektórzy całkiem nieźle dawali sobie radę w pandemii, inni, ze względu na specyfikę swej działalności, mieli fatalną sytuację, jak np. branża eventowa. Część firm znalazła się w trudnym położeniu, jak m. in. BIK. Klienci szukali oszczędności, bali się podejmować decyzje o zakupach naszych usług czy produktów, głównie raportów. 

W pandemii niektóre branże szybko wychodziły na prostą, ale były też takie, które traciły całe łańcuchy dostaw. Negatywne efekty potęgowały dodatkowo: nieumiejętność zarządzania kryzysowego, podejmowania szybkich decyzji w warunkach dużej zmienności, nieprzewidywalności i niepewności. W przypadku wielu firm pandemia obnażyła, niestety, te braki. 
Moja firma jeszcze przed pandemią korzystała z tzw. gier sztabowych, dzięki którym przygotowaliśmy procesy decyzyjne na wypadek pojawienia się różnego rodzaju sytuacji kryzysowych.

Na czym to polega? Raz na pół roku przeprowadzana jest gra symulacyjna, w ramach której musimy zarządzać konkretnym kryzysem, np. kryzysem wizerunkowym czy cyberatakiem. Tak więc część sytuacji kryzysowych mamy wcześniej przetrenowanych, co pozwala nam skutecznie działać jeśli któraś z nich wystąpi. Dlatego było nam łatwiej odnaleźć się w nowej dla wszystkich sytuacji, jaką niewątpliwie była pandemia. Mamy sztab kryzysowy, znamy jego skład i decyzyjność, kwestie komunikacji – zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej. Byliśmy więc przygotowani do podejmowania trudnych i często ryzykownych, ale niezbędnych decyzji. 

To bardzo interesujące i naprawdę świadczy o profesjonalnym podejściu firmy do różnego rodzaju zagrożeń. Jak widać, takie przygotowanie może okazać się kluczowe dla sprawnego funkcjonowania firmy w sytuacji kryzysowej.

Jak najbardziej. Dodam, że metodykę przeprowadzania gier opracowały wyspecjalizowane firmy, które profesjonalnie zajmują się przygotowywaniem różnego rodzaju symulacji sytuacji kryzysowych, głównie w postaci gier sztabowych. Wyniki takiej symulacji są oceniane. Wiemy więc, co było dobrze, a co źle zrobione, a  co trzeba usprawnić. Oczywiście jest to kosztowne, ale warto ponieść te koszty, żeby przygotować firmę na różne negatywne scenariusze. Ostateczny rachunek zysków i strat niewątpliwie jest po stronie tych pierwszych.

Kolejną ważną zmianą w postrzeganiu znaczenia przywództwa jest znaczenie empatii i zdolność współodczuwania nastrojów innych osób, w tym współpracowników i podwładnych. Jest to bardzo ważne, szczególnie teraz, gdy widzimy się głównie na ekranach komputerów, co sprawia, że to zadanie jest dodatkowo utrudnione. Trzeba nauczyć się wyczuwać nastroje po głosie, po mimice i tu już wchodzimy w strefę intuicji. Podsumowując, wymieniłbym te trzy znaczące role przywództwa: zarządzanie kryzysowe, empatia, dobra intuicja.

Nawiązując do poprzedniego pytania, z jakimi wyzwaniami najczęściej borykają się liderzy we współczesnej polskiej firmie? 

Przede wszystkim jest to bardzo duży wzrost kosztów, np. energii czy surowców, co stanowi obecnie ogromny wydatek dla większości firm. Przedsiębiorstwa, które są zależne od dostaw prądu czy gazu, duże firmy przemysłowe mają teraz ogromne problemy finansowe. 

Wydaje się też, że każdy w branży finansowej, IT, nowych technologii, ma problem z pozyskaniem pracowników i utrzymaniem talentów. Obecnie dobry informatyk może pracować zdalnie na całym świecie. Z perspektywy międzynarodowej płaca polskiego informatyka jest na niskim poziomie. Dlatego polskie firmy muszą konkurować o pracowników na rynku międzynarodowym. Sadzę, że problem z utrzymaniem talentów ma każdy i dlatego na pewno trzeba wypracować odpowiednie systemy motywacyjne, tworzyć przyjazną atmosferę pracy i budować system w oparciu o wspólnie uzgodniony zestaw wartości. 

Kolejnym ogromnym wyzwaniem jest duża niepewność regulacyjna, która dotyczy prawie każdej branży. Moja branża zależna jest od bankowej i bardzo dotyka ją aspekt regulacyjny, gdyż co chwila pojawiają się nowe wytyczne. Przykładem mogą być wakacje kredytowe, podatek bankowy, czy kredyty frankowe. Prezesi banków funkcjonują z ciągłą obawą, bo nie mogą wykluczyć sytuacji, w której wprowadzona zostanie nowa regulacja negatywnie wpływająca na sposób prowadzenia biznesu i poziom osiąganego zysku, co z kolei  bezpośrednio przekłada się na partnerów biznesowych banków, takich jak np. Grupa BIK.

Dobrym przykładem mogą być współpracujące z BIK branże: pożyczkowa i windykacyjna. W branży pożyczkowej ryzyko regulacyjne bardzo wzrosło już w 2019 r., czyli jeszcze przed pandemią. Nie jest to branża lubiana, ale niewątpliwie potrzebna na rynku i z powodzeniem prosperująca w innych krajach. Natomiast w Polsce wisi nad nią miecz Damoklesa, tzn. co prawda firmy pożyczkowe posiadają prawną możliwość prowadzenia działalności, generują wartość ekonomiczną dla właścicieli, ale niepewność wprowadzenia niekorzystnych regulacji zakłóca i może ograniczyć działalność i osiąganie zysków. To w konsekwencji spowoduje zamknięcie działalności wielu z nich. Trzeba jednak pamiętać, że rynek nie znosi próżni i całkiem prawdopodobne jest, że zapełnią ją firmy o kulturze prowadzenia biznesu z lat 90. XX w. W branży windykacyjnej pojawił się ostatnio projekt ustawy, który dezorganizuje pracę branży i w dużej mierze ogranicza możliwości jej opłacalnej działalności. 

Pandemia stworzyła możliwość pracy online i część firm pozostała przy tej formule, modyfikując jedynie zasady. Jak Pan postrzega efektywność pracy w formule home office czy hybrydowej? Czy widzi Pan zróżnicowanie w podejściu do home office pracowników z pokolenia X, Y, Z? 

Z mojej perspektywy stosunek do pracy definiują raczej cechy charakterologiczne i sytuacja życiowa danego pracownika, niż podejście pokoleniowe. Jeśli ktoś lubi pracować z ludźmi, a nie ma ku temu warunków w domu, z uwagi na małe mieszkanie czy małe dziecko, to woli pójść do biura i pracować w formule stacjonarnej. Ale są też tacy, którzy chcą pracować tylko z domu. Są dobrze zorganizowani i po roku pracy zdalnej nie chcieli wracać do pracy w biurze. Znam osoby w różnym wieku i ten wiek nie ma zupełnie znaczenia w podejściu do formuły pracy. Bardziej skupiałbym się na tym, że zmienia się stosunek pracowników do zarządzania swoim czasem. Dzisiaj po godz. 17.00 nie można już w pracy nikogo spotkać, co jeszcze niedawno było standardem. Dużo osób po pracy realizuje swoje hobby, zainteresowania, biznesy i dlatego tak ceni swój czas. Z perspektywy pracy w domu można zaoszczędzić nawet 2-3 godziny na dojeździe do pracy i dzięki temu można sobie zaplanować efektywniej czas. Wiadomo, że w ciągu dnia mamy różne zadania, niektórzy odprowadzają dzieci do przedszkola czy szkoły, inni muszą wyjść z psem, ktoś ma wizytę u lekarza. Ludzie bardzo doceniają tę elastyczność. Zacierają się więc granice pomiędzy pracą a obowiązkami domowymi. Jeśli chodzi o efektywność, to jest ona bardzo podobna, niezależnie czy pracujemy w domu, hybrydowo, czy w biurze.

Jakie Pan postrzega główne kierunki rozwoju firm, których funkcjonowanie opiera się na danych? 

Uczymy się analizować duże zbiory danych i wyciągać z nich wnioski z użyciem sztucznej inteligencji, czyli z podejścia big data chcemy przejść na smart data. Mamy pierwsze modele statystyczne zbudowane tylko w oparciu o sztuczną inteligencję. Są to scoringi antywyłudzeniowe. Na podstawie danych z wniosku kredytowego, jaki klient złożył w banku, w porównaniu z innymi złożonymi wcześniej wnioskami, które trafiły do bazy BIK, spłacanymi kredytami, oceniamy, jakie jest prawdopodobieństwo, że dana sytuacja jest oszustwem i czy kredyt będzie spłacany, jeśli bank podejmie decyzję o jego udzieleniu. 

Nasze dotychczasowe modele oparte były na tradycyjnych modelach statystycznych. Istota machine learning powoduje, że nie jesteśmy w stanie do końca w pełni wytłumaczyć wyników pracy modelu, dlatego nadal konieczny jest udział analityków w ostatecznej ocenie procesów. W tradycyjnym modelu możemy dokładnie powiedzieć, jakie zmienne i dlaczego, np. scoringu, wpływają pozytywnie bądź negatywnie na wartość scoringu konsumenta.

Jaka jest więc jakość analiz opartych na tradycyjnych modelach statystycznych w porównaniu do tych machine learningowych (pl. uczenie maszynowe)? 

Analizy machine learningowe mają bardzo wysokie GINI, co świadczy o bardzo wysokiej efektywności modelu. Zależy nam na tym, żeby oferowane przez nas modele miały jak najlepszy poziom predykcji. Musimy zapewnić naszym klientom narzędzia wspierające decyzje na najwyższym poziomie i o najwyższej skuteczności.

Oprócz tego, jako BIK, inwestujemy w cyberbezpieczeństwo i pomagamy szeroko pojętemu sektorowi finansowemu zidentyfikować klientów nieuczciwych, chcących wyłudzić pieniądze od banku bądź okraść klientów systemu bankowego. 

Niedawno kupiliśmy spółkę Digital Fingerprints, która przygotowuje rozwiązania z obszaru biometrii behawioralnej, oparte na analizie zachowania użytkownika w trakcie korzystania z danego urządzenia. Wykorzystując zaawansowane obliczenia matematyczne, system przekształca zebrane dane w cechy, które pozwalają sztucznej inteligencji na określenie typowego modelu zachowania dla każdego użytkownika danego urządzenia. Są to takie informacje, jak na przykład: prędkość pisania na klawiaturze, tempo wciskania klawiszy, czy sposób korzystania z urządzenia mobilnego. Jeśli mechanizm zidentyfikuje inny sposób korzystania z urządzenia, sygnalizuje prawdopodobieństwo oszustwa. System jest w stanie takie transakcje przerwać, a także poprosić o dodatkową autoryzację. Obecnie korzystają z tego dwa banki: mBank i ING Bank Śląski, a trzy inne starają się o zakup licencji na to rozwiązanie.

Dążymy do osiągnięcia standardu, w którym klient przechodząc z banku do banku, zabiera ze sobą swoją cyfrową tożsamość bankową, oczywiście za ich zgodą. 

Otwarta bankowość jest także ciekawym rozwiązaniem. Obecnie na podstawie dyrektywy PSD2 można za zgodą klienta logować się na jego konto i robić różne analizy w oparciu o dane dotyczące np. rodzaju przeprowadzanych transakcji. W ramach nabytych kompetencji i narzędzi analitycznych BIK również będzie się starał o taką licencję. W międzyczasie jednak już współpracujemy z firmami, które mogą robić takie analizy i wspólnie tworzymy modele analityczne. 

A jakie kluczowe kompetencje, czy umiejętności pomogły Panu osiągnąć sukces zawodowy? 

Wcześniej pracowałem w Wywiadowni Gospodarczej Bisnode i Dun&Bradstreet, długo, bo ponad 10 lat, a to też firmy z branży infrastruktury informacji dla biznesu. Dlatego niektóre z moich kompetencji łączą się z kierunkiem mojego rozwoju zawodowego. 

Jako kluczową kompetencję postrzegam przede wszystkim umiejętność planowania. Zaplanowany mam każdy dzień i każdy rok. Moje plany podlegają weryfikacji w zakresie ich wykonania i w tym jestem bardzo konsekwentny. Można powiedzieć, że nawet uparty w dążeniu do osiągnięcia zaplanowanego celu. Lubię też dobrą organizację pracy, kiedy wszystko jest właściwie zorganizowane. 

Z SGH wyniosłem chęć podejmowania ryzyka w kontekście nowych wyzwań czy zmian. I to jest kolejna według mnie kluczowa kompetencja. W obecnych czasach, gdy zmienność i niepewność towarzyszą nam na co dzień, jest to bardzo potrzebna i oczekiwana kompetencja.

No i ciągły rozwój, i dokształcanie. Mam w sobie chęć ciągłego uczenia się, jest to dla mnie interesujące i rozwojowe. Nigdy się nie poddaję. Do SGH dostałem się za drugim razem, dlatego, że wyciągnąłem wnioski z pierwszego niepowodzenia. Na studiach nie wybierałem najłatwiejszych przedmiotów, ale takie, które mnie interesowały, choć przyznam, nie było łatwo. W pierwszej pracy nawet nie musiałem wracać do odświeżania przedmiotów, które były potrzebne, bo wszystko pamiętałem z wykładów. Naprawę sporo wyniosłem z SGH. Ta uczelnia daje możliwości. Trzeba jednak zawsze pamiętać, że kto chce odnieść sukces, musi również umieć przegrywać.   

A czego obecnie młode osoby, wchodzące na rynek pracy, mogą spodziewać się w obszarze analityki danych? Jakich wskazówek mógłby  im Pan udzielić? 

Młode osoby, które trafiają  obecnie na rynek pracy, zwłaszcza w sektorze finansowym, dosyć szybko są rzucane na głęboką wodę. Oczywiście są szkolenia i okres przygotowawczy, ale jest to obszar niezwykle wymagający. Dlatego warto wcześniej próbować swoich sił na praktykach, stażach, startować w hackatonach, czy podejmować częściowe zatrudnienie. Łatwiej dzięki temu poruszać się po nowych technologiach, zaznajomić z np. z dostępnymi narzędziami opensource, zorientować się w najnowszych rozwiązaniach chmurowych. To jest dosyć istotne, żeby ci ludzie wiedzieli jak coś funkcjonuje, czego używać, jaki będzie końcowy efekt działania. Warto też mieć swojego mentora, kogoś, kto doradzi i podpowie w kwestii rozwoju kariery. 

Zdecydowanie chciałbym odradzić młodym osobom, które studiują, podejmowanie na studiach pracy na cały etat. Studia są po to, żeby czerpać z nich jak najwięcej: wiedzę, relacje, rozrywkę. Oczywiście można dorabiać, ale nie angażować się w pracę pełnoetatową. To jest czas na bycie studentem, to ostania przystań młodości. 

W ramach umowy partnerstwa pomiędzy BIK i SGH pracownicy BIK prowadzą zajęcia dla studentów uczelni. Czy mógłby Pan wskazać kluczowe korzyści takiej symbiozy biznesu z uczelnią? 

Jako BIK mamy strategię, żeby łączyć świat edukacji i nauki ze światem praktyki gospodarczej. W SGH prowadzimy przedmiot „Zastosowanie Business Intelligence w analizach sektora finansowego”. Jest to cykl wykładów i ćwiczeń związanych z big data, który prowadzą nasi eksperci. Dzielą się wiedzą praktyczną, doświadczeniem, prezentują m. in. modele predykcyjne, proces ich budowy, architekturę systemów business intelligence, tłumaczą jak analizować i interpretować dane, chociażby w systemach antywyłudzeniowych, o których wspominałem wcześniej. 

BIK jest partnerem renomowanej uczelni, dla nas więc są to na pewno korzyści wizerunkowe. Jednocześnie ważne jest to, że mamy możliwość zaprezentowania studentom, czym jest BIK i czym się na co dzień zajmujemy. Liczymy, że część z nich zainteresuje się firmą i dołączy do naszego zespołu. Jest to nasza inwestycja w przyszłość – relacja długoterminowa. Jest to też nobilitacja dla pracowników, którzy chętnie dzielą się wiedzą i cieszą z wykładów na uczelni. 

Współpraca z SGH jest dla nas bardzo ważna, ale myślę, że dla studentów i dla uczelni ma ona również swój pozytywny wymiar. Przede wszystkim studenci uczestniczą w ciekawych i unikatowych wykładach, zgłębiają przedmiot oparty na praktyce prowadzących. Po drugie, mają przedsmak pracy, jeśli swoje zainteresowanie analizą big data chcieliby przenieść na obszar zawodowy, do czego zdecydowanie zachęcam.

Dziękuję za rozmowę.