Jak zarządzać zespołem wielokulturowym?

Aby odpowiedzieć na pytanie „jak zarządzać zespołem wielokulturowym?”, należy zadać kilka pytań doprecyzowujących sytuację, gdyż nie istnieje jedna i uniwersalna zasada.

Czy dany zespół jest rzeczywiście wielokulturowy?

Tu pojawia się pierwszy problem, gdyż nie ma wytycznych w tym zakresie, za to możliwych kombinacji jest wiele. Warto jednak pamiętać, że

im bardziej kulturowo i narodowościowo zróżnicowany jest zespół, tym bardziej powinniśmy iść w kierunku kompleksowej standaryzacji zasad, metod i narzędzi zarządzania.

Jeżeli natomiast mamy do czynienia z zespołem monokulturowym, którego członkiem został jeden lub kilku obcokrajowców, możemy sięgnąć po rozwiązania bardziej indywidualne, pomagające konkretnym osobom odnaleźć się w nowym środowisku pracy.

Strategia przedsiębiorstwa

Odpowiedź na pytanie zadane w tytule artykułu zależy również od tego, kto je zadaje: czy jest to prezes dużej korporacji, właściciel lokalnego przedsiębiorstwa, menedżer operacyjny zespołu itp. Określenie rozmówcy ułatwi stwierdzenie, czy odpowiedź dotyczyć ma poziomu strategicznego, czy operacyjnego.

Z punktu widzenia strategii całego przedsiębiorstwa należałby bowiem ustalić, który model planuje przyjąć kadra zarządzająca. W literaturze przedmiotu wyróżnia się: etnocentryzm, policentryzm, geocentryzm, regiocentryzm oraz ad hoc (Scullion, 1995).

Strategia etnocentryczna oznacza obsadzanie kluczowych stanowisk pracowniczych kadrą z kraju macierzystego; praktyka ta jest najczęściej stosowana we wczesnych fazach internacjonalizacji przedsiębiorstwa, gdy zakłada się, że w kraju docelowym nie ma kadry o wymaganych kwalifikacjach, a w związku z tym pracownicy delegowani z kraju macierzystego mają za zadanie przetransferować know-how nowym pracownikom.

Strategia policentryczna występuje wtedy, gdy pracownikami filii są osoby z kraju, w którym filia ta się znajduje, natomiast w centrali przedsiębiorstwa pracują wyłącznie osoby z kraju, w którym mieści się centrala.

Strategia geocentryczna polega natomiast na ciągłej rotacji najlepszych pracowników między wszystkimi placówkami przedsiębiorstwa, bez względu na kraj, w którym się one znajdują. Dzięki temu przedsiębiorstwo ma grupy doświadczonych menedżerów o kwalifikacjach związanych z interkulturowością nabytych podczas pracy w różnych krajach i z różnymi grupami kulturowymi oraz unika się tendencji filii do utrwalania zachowań ściśle związanych z lokalną kulturą zamiast stosowania ogólnie przyjętej kultury organizacyjnej określonej dla całego przedsiębiorstwa.

Czwarta ze strategii, mieszana lub regiocentryczna, występuje w trzech odmianach zależnych od specyfiki branży, w której działa przedsiębiorstwo. Jeżeli dla przedsiębiorstwa ważne jest doświadczenie lokalne lub specjalistyczne, wtedy ogranicza się zatrudnianie w filiach pracowników z kraju macierzystego na rzecz pracowników lokalnych lub specjalistów z innych krajów. Druga odmiana związana jest z koniecznością bardzo dobrej znajomości produktu, w tym przypadku istotną rolę odgrywają pracownicy z kraju macierzystego, gdyż mają szybszy dostęp do źródeł informacji, np. technicznych. Ostatnim przypadkiem jest branża usługowa, w której odsetek pracowników z firm macierzystych jest największy. Strategia ad hoc natomiast tworzona jest bez głębszego przemyślenia.

Lokalizacja zespołu

Z punktu widzenia strategicznego istotne jest również to, czy zespół jest umiejscowiony w konkretnej lokalizacji, czy rozproszony; czy pracuje w trybie tradycyjnym, zdalnym, czy mieszanym? Zarządzanie zespołem rozproszonym geograficznie i pracującym w trybie zdalnym powoduje zupełnie inne wyzwania organizacyjno-zarządcze niż w przypadku zespołu, którego członkowie pracują w konkretnych godzinach w jednym budynku.

Wybór strategii przekłada się na strategie funkcjonalne, w tym strategie personalne (rekrutację, selekcję, adaptację, szkolenia, motywowanie, itp.), strategie w zakresie organizacji pracy, komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, kultury organizacyjnej, etyki itd., czyli na bardzo ważne bloki, w których zawarte są kwestie zarządzania wielokulturowego.

Kluczowe zalecenie dla osób odpowiedzialnych za tworzenie tychże strategii zawiera się w słowach „spójność” i „holizm”. Strategie funkcjonalne muszą wynikać ze strategii głównej (spójność), przemyślanej dla całego przedsiębiorstwa i wdrażanej w przedsiębiorstwie we wszystkich założonych aspektach (holizm).

Artykuł celowo nie koncentruje się na jednej tematyce, np. kulturze organizacyjnej, aby w ten sposób pokreślić znaczenie rozwiązań kompleksowych

Strategia lub jej brak ma oczywiście odzwierciedlenie na poziomie operacyjnym, czyli w codziennym działaniu firmy. Na pierwszy plan wysuwają się też menedżerowie zespołów, a zwłaszcza posiadane przez nich kompetencje, w szczególności: komunikowanie reguł pracy oraz oczekiwanych celów; egzekwowanie realizacji zadań od wszystkich członków zespołu; w sytuacjach konfliktowych – oddzielenie osoby od problemu; rozwiązanie problemu; w sytuacjach kryzysowych – improwizowanie w celu złagodzenia negatywnych skutków.

Menedżer wielokulturowy powinien również rozwijać wiedzę specjalistyczną dotyczącą takich zagadnień, jak rozpoznawanie symptomów i łagodzenie skutków szoku kulturowego oraz unikanie pułapek stereotypów.

Szok kulturowy

Szok kulturowy to zespół symptomów psychicznych, fizjologicznych i społecznych wynikających z trudności funkcjonowania w obcej kulturze. Jego istotą jest reakcja wynikająca z kumulacji negatywnych emocji powstałych według subiektywnej oceny jednostki, na skutek obniżenia jej komfortu życia (Chutnik 2007; Marx, 2000).

Z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi znajomość tematyki szoku kulturowego jest niezwykle istotna, szczególnie gdy zarządza się imigrantami. Fakt, że zjawisko to ma symptomy psychosomatyczne, jest ważny w procesie oceny pracownika. Obcokrajowiec może bowiem często cierpieć na choroby będące konsekwencją szoku kulturowego, wpływające na obniżenie wydajności, percepcji, koncentracji itp.

Przy spotkaniu z przedstawicielem nieznanej nam kultury fascynują nas lub zniechęcają artefakty i stereotypy, które zakodowaliśmy w naszym umyśle. Emocje te prędzej czy później powinny ustąpić, jeżeli mamy pracować z tymi osobami, gdyż nie mogą nam przesłaniać osoby jako jednostki posiadającej osobowość, doświadczenie, ambicje itp.

Warto podkreślić, że w pracy menedżera niebezpieczne są zarówno stereotypy negatywne (przypisywanie osobie danej narodowości złych cech), jak i pozytywne (przypisywanie osobie danej narodowości dobrych cech).

Poza tym, że w celu efektywnego i przyjaznego działania grup interkulturowych nie należy doszukiwać się odmienności, aby zintegrować różnorodne środowisko, należy bardziej skupiać się na podobieństwach, jasno określać zasady współpracy i bardziej nakierować się na indywidualne cechy każdej jednostki, przy zastosowaniu nawet podstawowej wiedzy psychologicznej i socjologicznej.

Dodatkowe zagrożenia

Ważnym problemem, który również pojawia się w pracy z grupami interkulturowymi, jest zagadnienie rasizmu i nietolerancji, a raczej nieznajomości tych pojęć. Jedną z przyczyn, dla których menedżerowie obawiają się stosowania sankcji względem obcokrajowców, jest możliwość posądzenia ich o zachowania rasistowskie. Strach budzi nawet sama możliwość posądzenia o rasizm.

Z drugiej strony, menedżerowie zdają sobie sprawę, że pobłażanie i zgadzanie się na wszystko to nie jest tolerancja. Powszechnie stosowane pojęcia wymagają zatem poznania oraz zrozumienia.

Prawdziwym wyzwaniem w działaniu wielokulturowym jest zatem nauczenie się wyznaczania jasnych reguł współpracy, zrozumiałego komunikowania, asertywności i empatii, nieróżnicowania pracowników według pochodzenia i niestosowania etykiet, a nade wszystko przyznawanie się do błędów i ich szybka naprawa. Konieczne jest stworzenie kultury organizacyjnej, wyznaczenie wyraźnych ram zachowań, a wtedy każdy odnajdzie się w zespole.

^{Bibliografia
Chutnik, M. (2007). Szok kulturowy. Przyczyny, konsekwencje, przeciwdziałania. Kraków: Universitas.
Marx, E. (2000). Przełamywanie szoku kulturowego. Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet
Scullion, H. (1995). International human resource management. [w:] Human Resource Management. A Critical Text, red. J. Storey, Routledge, London 1995}

PROF. KATARZYNA CZAINSKA
Zakład Zarządzania Kapitałem Ludzkim,
Instytut Kapitału Ludzkiego​,
Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie