Jak zapobiec problemom, których świat doświadczył w okresie pandemii COVID-19? Jakie wnioski wyciągnął biznes z załamania się łańcuchów dostaw w ostatnich latach? Czy państwa i wspólnoty są skazane na wsparcie firm w tym zakresie? Jak produkcja będzie znosić okresy przestojów, które nadal grożą firmom?
O Łańcuchach dostaw w czasach niepewności rozmawiali w czwartek 13 października br. uczestnicy jednego z paneli na Europejskim Forum Nowym Idei (EFNI) w Sopocie.
Jak niepewność otoczenia wpłynęła na zarządzanie łańcuchami dostaw? Które elementy „nowego podejścia” pozostaną z nami na stałe?
Dr hab. Marzenna Cichosz z Instytutu Infrastruktury, Transportu i Mobilności SGH wyjaśniła, że w czasach niepewności i świata VUCA konieczna była zmiana paradygmatu zarządzania łańcuchami dostaw na zapewnianie ciągłości biznesowej. W tym celu zarządzający łańcuchami dostaw:
a. Zwiększali zapasy przechodząc z just-in-time na just-in-case;
b. Dywersyfikowali ryzyko poprzez zamianę single sourcing na double sourcing;
c. Skracali łańcuchy dostaw, decydując się na zamianę off-shoringu na re-shoring, near shoring, czy friend-shoring, w ramach którego liczy się nie tylko, aby dostawca był blisko rynków zbytu produktu, ale by był w kraju należącym do właściwego obozu geopolitycznego;
d. Inwestowali w technologię i transformację cyfrową w celu zwiększania widoczności zapasu, automatyzacji i robotyzacji operacji, gromadzenia i analizy danych o firmie i jej otoczeniu, co w efekcie pozwoliło im zwiększyć elastyczność działania przedsiębiorstw.
Które rozwiązania zostaną z nami na stałe? Prof. Cichosz stawiała na technologie, dzięki którym menedżerowie mogą szybciej przewidywać ryzyka, sprawniej podejmować decyzje, a ich firmy i łańcuchy dostaw, w których działają, łatwiej adaptować się do zmian w świecie VUCA.
Przedstawiciele świata biznesu mówili o tym, jak zmienia się funkcjonowanie ich firm, czego od nich wymaga nowa rzeczywistość i co powinno się robić w otoczeniu biznesu, aby lepiej radzić sobie w tych ciężkich czasach.
Małgorzata Bieniaszewska, właścicielka MB Pneumatyka zwróciła uwagę, że jej firma od zawsze starała się dywersyfikować ryzyko i dla każdego dostawcy z dalekich rynków azjatyckich czy afrykańskich szukać alternatywnych źródeł zaopatrzenia w Europie. Prezeska zaakcentowała, że w czasach pandemii ważne dla jej firmy było zaopiekowanie się ludźmi. Jak podkreśliła, jej firma „ma to w DNA”; mocno działa na rzecz kobiet, w tym stara się, by zatrudnione w jej firmie kobiety miały zapewnioną edukację czy opiekę nad dziećmi bez względu na miejsce lokalizacji biznesu.
Bartłomiej Rodawski, dyrektor operacyjny i członek zarządu Adamed Pharma przedstawił specyfikę funkcjonowania łańcuchów dostaw w branży farmaceutycznej. Podkreślił, że w przypadku leków zmiana dostawcy jest skomplikowana i czasochłonna; wymaga bowiem ponownego przejścia procesu uzyskiwania pozwoleń. Dlatego, gdy pojawiają się problemy na linii przedsiębiorstwo-dostawca, szybka zmiana nie jest możliwa. Takie działania trzeba planować z dużym wyprzedzeniem. W branży stosowany jest dual sourcing.
Rodawski wspomniał o ciekawym przykładzie niestandardowego wykorzystania technologii na początku pandemii. Pacjenci zaczęli profilaktycznie wykupować jeden z leków i istniało niebezpieczeństwo, że zabraknie go chorym, którzy stosują go w kuracji leczniczej, a w przypadku jego braku zagrożone jest ich życie. Na podstawie systemu Adamed zlokalizował tych pacjentów i wysłał im lek bezpośrednio do aptek.
Piotr Bryja z Volkswagen Poznań mówił o problemach z terminowym zapewnianiem części w branży motoryzacyjnej. W tym przypadku VW musiał w bardzo szybkim tempie podejmować działania i reagować na dynamicznie zmieniającą się sytuację, czyli dostosowywać programy produkcyjne i systemy pracy. Na szczególną uwagę zasługuje fakt, że mimo wyzwań, firma utrzymała miejsca pracy, w czym pomogło elastyczne raportowanie czasu pracy.
Kolejnym zagadnieniem poruszanym podczas panelu była kwestia, na ile Polska i państwa Europy Środkowo-Wschodniej mogą skorzystać na skracaniu łańcuchów dostaw? Prof. Cichosz wskazała, że potencjalnie szanse na przeniesienie produkcji do Polski są duże:
• jesteśmy blisko rynków zbytu;
• w porównaniu do Europy Zachodniej ciągle jesteśmy atrakcyjni kosztowo;
• mamy wykwalifikowaną i ciągle jeszcze tańszą siłę roboczą;
• chronimy własność intelektualną;
• jesteśmy członkiem UE, więc inwestor może liczyć, że Polska otrzyma wsparcie finansowe UE;
• jesteśmy członkiem NATO, co daje nam stabilność geopolityczną (potencjalnie pasujemy więc do friend-shoringu).
Jednak po 24 lutego 2022 roku, po ataku Rosji na Ukrainę, „nasze akcje spadły” gdyż:
• jesteśmy krajem przyfrontowym;
• mamy problemy z dostępem do energii;
• mamy wysoką inflację i nie najlepszą sytuację makroekonomiczną.
Dlatego – jak pokazuje badanie EY „Atrakcyjność inwestycyjna Europy 2022” – w ostatnim roku w rankingu planowanych bezpośrednich inwestycji zagranicznych (BIZ) Polska spadła o 2 miejsca z siódmego na dziewiąte. Beneficjentami skracania łańcuchów dostaw w Europie są kraje na południu kontynentu: Hiszpania, Włochy i Portugalia.
Według ekspertki SGH w dłuższym okresie Polska jako członek NATO i UE powinna wszelako odzyskać zaufanie inwestorów.
Zgodził się z tym wiceprzewodniczący Intel Hendrik Bourgeois. Jak podkreślił, Intel ceni polskich pracowników i chętnie lokuje swoje inwestycje w tym regionie.
Prezes zarządu Śląskiego Związku Pracodawców Prywatnych Marek Zychla podkreślił, że dla biznesu ogromnie ważna jest stabilność prawa, w tym prawa podatkowego.
