„Skrócenie wymiaru czasu pracy to odpowiedź na potrzeby naszych pracowników”, „Nie chodzi o to, żeby pracować szybciej lecz mądrzej” – mówią „Gazecie SGH” menadżerka ds. wzrostu (Head of Growth) Klaudia Kożusznik i starsza specjalistka ds. ludzi i kultury (Senior People&Culture Specialist) Magdalena Walczyk z firmy A4BEE, która w 2021 r. zdecydowała się na eksperyment ze zmniejszeniem wymiaru czasu pracy.
A4BEE to innowacyjna firma biotechnologiczna, która lubi testować wszelkiego rodzaju innowacje na sobie. Dotyczy to m.in. innowacji organizacyjnych i kulturowych. Firma A4BEE posiada dwa biura w Europie, natomiast jej pracownicy mają możliwość pracy w pełni zdalnie.
Firma umożliwiała pracę zdalną z dowolnego miejsca na długo przed wybuchem pandemii COVID-19. W 2018 r. wprowadziła koncepcję „workaction” jako jeden z benefitów i od tego czasu co roku duża część pracowników korzysta z możliwości łączenia pracy i odpoczynku. W 2020 r. A4BEE ufundowała m.in. apartament firmowy w Karkonoszach, gdzie jest możliwość pracy zdalnej z widokiem na góry.
W 2021 r. zdecydowano się na eksperyment ze zmniejszeniem wymiaru pracy. O wynikach tego testu z przedstawicielkami firmy menadżerką ds. wzrostu (Head of Growth) Klaudią Kożusznik i starszą specjalistką ds. ludzi i kultury (Senior People&Culture Specialist) Magdaleną Walczyk rozmawia Karolina Cygonek.
Karolina Cygonek: W swoim raporcie na temat zmniejszenia wymiaru czasu pracy informujecie Państwo, że „ideą czterodniowego tygodnia pracy jest osiągnięcie tych samych wyników w krótszym czasie za to samo wynagrodzenie”. W krótszym czasie, czyli przez 32 godziny w tygodniu. Proszę mnie przekonać, jak to jest możliwe, że udało się Państwu to zrobić – jak piszecie w raporcie – bez utraty produktywności, wynagrodzenia i świadczeń?
Klaudia Kożusznik: Naszą ideą było tak naprawdę zbadanie, co może sprawić, że środowisko pracy w A4BEE będzie bardziej angażujące i lepsze dla naszych pracowników. Oprócz samego badania dotyczącego tego, jak 4-dniowy tydzień pracy wpłynie na nas, w tym na naszą produktywność, dodatkowo badaliśmy, czy zmniejszenie wymiaru czasu pracy jest rzeczywiście benefitem, którego potrzebują nasi pracownicy.
Ideą było więc stworzenie miejsca pracy, gdzie ludzie chcą być, a niekoniecznie sprawdzenie, czy jesteśmy w stanie skrócić tylko i wyłącznie liczbę godzin przy zachowaniu odpowiednich odpowiedzialności i obowiązków.
Jak wam się to udało?
Magdalena Walczyk: Zanim ruszył pilotaż, dość solidnie się do niego przygotowaliśmy. Rozpoczęliśmy od warsztatów, na których staraliśmy się zidentyfikować, jaki model wybrać: czy krótszy dzień pracy czy raczej krótszy tydzień pracy. W warsztatach brały udział osoby, które na co dzień zajmują się bardzo różnymi sprawami; każdy mógł zdefiniować, jak obecnie wygląda jego tydzień pracy, jak może zagospodarować konkretne przestrzenie czasowe.
Udało nam się ustalić, że rzeczywiście 4-dniowy tydzień pracy będzie bardziej optymalny, by skoncentrować nasze działania. Zastanawialiśmy się też, w jaki sposób pracować, żeby to się udawało. Sporo rozmawialiśmy o spotkaniach, które odbywają się w pracy na co dzień:
● czy na pewno są potrzebne i w jakiej liczbie;
● czy organizujemy sobie odpowiednio czas, czy nie jest on sztucznie wydłużony;
● z jakich narzędzi korzystamy – czy są np. narzędzia, które mogłyby nam pomóc zautomatyzować pewne kwestie, przyspieszyć, pomóc w organizacji pracy, jak pracować bez „dystraktorów”, czyli czynników odwracających naszą uwagę, i skupić się na zadaniu.
To były nasze pierwsze założenia i pomysły. Absolutnie nie chodziło o to, żeby pracować szybciej, tylko mądrzej.
Czy tak było na potrzeby tego pilotażu? A w rzeczywistości czy pracownicy pracowaliby mniej, ale za mniejsze wynagrodzenie?
K.K.: Osoby, które dołączają do naszego zespołu nie muszą pracować na pełen etat. Mamy koleżanki i kolegów,, którzy pracują na 4/5 etatu, niektórzy nawet mniej. Jeżeli mielibyśmy skrócić czas przy obniżeniu wynagrodzenia, to przeszlibyśmy na inną formę zatrudnienia.
Kluczowe w naszym teście było sprawdzenie, jakie dostaniemy rezultaty przy zostawieniu pracownikom konkretnych obowiązków i jednoczesnym skróceniu czasu pracy. Średnie wyniki pilotażu wychodziły bardzo dobrze. W raporcie, prócz uśrednionych rezultatów, mamy także wyniki uszczegółowione, które wskazują, że niektórzy pracownicy mieli jednak problem z tym, by pracować cztery dni w tygodniu. To z kolei postawiło przed nami kolejne zadanie. Zrobiliśmy kolejny warsztat z pracownikami, na którym zapytaliśmy ich, co sądzą o tych próbnych trzech miesiącach i czego by oczekiwali.
I czego chcieli wasi pracownicy? Jaką dostaliście informację zwrotną?
K.K.: Otóż, ludzie chcieli więcej czasu na samorozwój oraz lekkiego skrócenia tygodnia pracy: nie do 4 dni, a do 4,5 dnia. Przygotowujemy się do realizacji tego planu. Zamiast wprowadzać 4-dniowy tydzień pracy pracownicy powiedzieli nam, że odpowiadałby im mix. Polega on na tym, że teraz w firmie mamy:
● 4,5-dniowy tydzień pracy;
● dodatkowo 8 godzin w ciągu miesiąca na samorozwój – taki czas w ramach wymiaru pracy, który pracownicy mogą wykorzystywać tylko i wyłącznie do własnego rozwoju;
● wprowadziliśmy też dodatkowo „focus time”. Dwa razy w tygodniu po cztery godziny mamy przestrzeń w czasie pracy, kiedy nikt nie powinien zlecać nam żadnych nowych zadań, ani ustawiać spotkań. Jest to czas przeznaczony na maksymalne skupienie w pracy, bez czynników – spraw lub osób – które odwracają naszą uwagę. To rozwiązanie już zaimplementowaliśmy w naszej firmie; w środę są to 4 godziny rano, w piątek 4 godziny od godz. 13.
Pilotaż pokazał, że nasi pracownicy po pierwsze, lubią swoją pracę, ale dodatkowo wielu z nich potrzebuje czasu na interakcje społeczne. Przy obniżeniu czasu pracy do 4 dni rzeczywiście te interakcje się zmniejszyły. 20 proc. z badanej grupy stanowiły osoby, które bardzo cenią sobie relacje społeczne. U nich takie sfery jak organizacja, praca zespołowa i jakość pracy obniżyły się podczas naszego pilotażu.
W raporcie podajecie Państwo, że „pracownicy, którzy pracowali przez cztery dni w tygodniu, ocenili swoje ogólne życie jako lepsze, a ich samopoczucie wzrosło o 35,7 proc.”. Jaki odsetek pracowników oceniło, że ich życie stało się lepsze? Czy te kategorie traktowaliście oddzielnie?
K.K.: Nie rozróżnialiśmy tego. Mieliśmy jednak dość znaczącą różnicę między osobami poniżej 30. roku życia a osobami powyżej tego wieku. U osób do 30 lat równowaga między życiem zawodowym a prywatnym (ang. work-life balance) poprawiła się o 50 proc., a u osób powyżej tego wieku – o ok. 25 proc. To z kolei pokazało nam, jak wiele osób, także poza pracą, ma dużo obowiązków. Pomimo tego, że nie pracowali w firmie w danym momencie, to czas ten przeznaczali na pracę innego rodzaju. Było to szczególnie widoczne u kobiet. U mężczyzn ten odsetek wynosił 26 proc., a u kobiet aż prawie 60 proc. Kobiety poświęcały czas na sprawy organizacyjne związane z domem, z dziećmi.
W swoim raporcie powołujecie się Państwo na sondaż Gallupa. Ci, którzy pracują sześć dni w tygodniu, wykazali najwyższy wskaźnik wypalenia zawodowego (38 proc.). Wśród osób pracujących pięć dni w tygodniu, 26 proc. zgłosiło problem wypalenia. Wśród osób pracujących cztery dni w tygodniu odsetek ten był najniższy (23 proc.). Ale znowu 3 pkt. proc. to nie jest aż tak wielka różnica, przyzna Pani? Z kolei wyniki Gallupa dotyczące odczuwanego dobrostanu były następujące: osoby pracujące cztery dni w tygodniu miały najwyższy wskaźnik dobrego samopoczucia (63 proc.), w porównaniu z osobami pracującymi pięć (57 proc.) lub sześć (56 proc.) dni w tygodniu. Tutaj mamy różnicę 6 pkt proc.
K.K.: Dobrze, że to pytanie wybrzmiało. Przed rokiem zderzyliśmy się z tym, że te dane w wielu raportach są bardzo deklaratywne. I to też sprawiło, że sami chcieliśmy to przetestować. Ale przeprowadzaliśmy ten pilotaż nie po to, żeby komuś powiedzieć: jeśli to wprowadzisz, będziesz miał takie wyniki. Zauważyliśmy, że w każdej firmie, w każdym obszarze ludzie będą mieli inne potrzeby. Kluczowe było dla nas, żeby zbadać, czy 4-dniowy tydzień pracy jest odpowiedzią na potrzeby naszych pracowników, konkretnych osób.
Wyniki badań Gallupa są, jakie są. Pojawia się jednak pytanie, czy pochodzą z deklaratywnego podejścia, czy pochodzą np. z 15-20 firm, które wprowadziły taki pilotaż i podzieliły się własnymi doświadczeniami i wnioskami. Dopóki bowiem nie zrobimy większej liczby różnych testów w różnych branżach, nie dowiemy się, czy 4-dniowy tydzień pracy jest dla konkretnych pracowników najlepszy.
Załóżmy, że jakaś firma z jednej branży wybrałaby 5-dniowy tydzień pracy, druga 4-dniowy, a trzecia 4,5-dniowy, czy dałoby się to pogodzić w całej gospodarce?
K.K.: Na tym etapie chyba byłabym daleka od wyrokowania. Natomiast widzimy zdecydowanie, że niektóre branże nie są w stanie wykonać 100 proc. swojej pracy w krótszym czasie, jak np. służba zdrowia. Zaobserwowaliśmy to również u nas w laboratorium R&D (research and development), gdzie nasi ludzie często pracują z urządzeniami, tworząc prototypy albo badając komórki. Tam niektórych procesów nie da się przyspieszyć. Oczywiście, w biotechnologii pracujemy stale nad tym, jak zautomatyzować różne procesy. Jeśli nawet technologicznie jesteśmy w stanie coś zrobić, to może być to trudne do wykonania np. na poziomie namnażania komórek.
Tak jak np. w wielu branżach trudno jest zatrzymać taśmę produkcyjną?
K.K.: Tak. Już nie w raporcie, ale w naszych wewnętrznych dyskusjach poruszaliśmy ideę automatyzacji i robotyki. Postęp technologiczny jest szybki i w niektórych zawodach człowiek jest zastępowany przez maszyny. Być może okaże się, że w przyszłości na jedno miejsce w pracy będą 2-3 osoby. Pojawia się pytanie, czy nie lepiej będzie, ze względów społecznych, takim dwóch osobom dać po pół etatu, żeby pracowały mniej, zamiast jednej osobie dawać pełen etat.
W raporcie z Państwa pilotażu pojawiło się wiele danych. Możliwości samorozwoju poza godzinami pracy wzrosły aż o 71,64 proc. w badanej grupie. Jakość współpracy i pracy zespołowej wzrosła o 10,3 proc. zarówno w grupie badanej i grupie kontrolnej. Menadżerowie wskazali na zaledwie 2,7-procentowy wzrost jakości pracy. Czy według Państwa wzrost 2,7 proc. to dużo?
K.K.: Te 2,7 proc. pokazują, że pomimo tego, iż pracownicy mieli 1/5 mniej czasu na realizację swych zadań, wykonywali je bardzo dobrze; że u nas jakość nie jest związana tylko i wyłącznie z czasem pracy, lecz z podejściem pracowników do zajęć. Nie ukrywajmy, 4-dniowy tydzień pracy w porównaniu z 5-dniowym tygodniem pracy wzmaga stres i może wzmagać presję czasu. Pomimo tego, nasi pracownicy byli w stanie nie tylko dążyć do tego, żeby dopiąć jakieś zadanie w danym czasie, ale przez cały ten okres zwracali uwagę na to, co robią, na sensowność swojej pracy i docelowo na jakość.
Jeśli chodzi o możliwość samorozwoju, gdzie był najwyższy odsetek, odnotowaliśmy z kolei bardzo dużą dysproporcję pomiędzy wynikami wśród mężczyzn i wśród kobiet. Mężczyźni wskazywali aż 98-procentowy wzrost możliwości samorozwoju, natomiast kobiety – zaledwie 36-procentowy. Zobaczyliśmy, że 4-dniowy tydzień pracy dla kobiet był czasem, w którym dbały o rozwój innych, o lepszą organizację pracy, która również służyła innym, o „work-life balance” służący np. załatwianiu spraw domowych czy o zwiększoną pracę zespołową i jakość pracy (teamwork and quality); natomiast mężczyźni mocno postawili na samorozwój.
Piszecie Państwo, że odpowiedzialność za wyniki, a nie za przepracowane godziny, oznacza, że nie ma potrzeby obniżania pensji lub świadczeń oraz, że jest to innowacyjne podejście do pracy i prekursor standaryzacji krótszego i bardziej elastycznego tygodnia pracy. Poprzednia zmiana z 6-dniowego na 5-dniowy tydzień pracy zajęła bez mała 100 lat. W jakiej perspektywie czasowej widzicie Państwo możliwość wprowadzenia 4-dniowego tygodnia pracy dla startupów, dla większych organizacji?
M.W.: Tym razem stu lat na pewno by to nie zajęło, dlatego że jesteśmy w znacznie innym miejscu technologicznym, jest znacznie więcej automatyzacji, digitalizacji. Mamy trochę więcej wiedzy i możliwości, żeby sobie ułatwić pracę, czy przy pomocy zewnętrznych narzędzi, jak komunikatory, współdzielone dyski czy dokumenty lub przy pomocy internetu. Nawet to, że przeprowadzamy tę rozmowę online, jest dogodnością i zajęło raptem chwilę. Gdyby nie było internetu i miałybyśmy spotkać się osobiście, to zajęłoby to więcej czasu i środków. Nie chciałabym mówić, że ta zmiana zajmie kilka czy kilkadziesiąt lat, ale mogłaby nadejść w miarę szybko, gdyby transformacja technologiczna i cyfrowa nadal postępowała.
K.K.: Gdy w 1926 r. Henry Ford wprowadził w swoich zakładach 40-godzinny, czyli 5-dniowy tydzień pracy, poszły za nim inne firmy, za nimi z kolei zmiany na poziomie rządu. Tak więc zmiany w wymiarze czasu pracy to będą ruchy oddolne. Będziemy wychodzić po pierwsze, z potrzeb pracownika, będziemy przechodzić do potrzeb konkretnej firmy, za tym będą szły inne firmy i później nadejdą zmiany na poziomie społeczeństwa i legislatury.
Czy w Państwa branży, w biotechnologii, zmiany te będą postępowały szybciej niż w innych sektorach gospodarki?
K.K.: W biotechnologii może to być wyzwanie, ze względu na to np., że ciężko namówić komórki, żeby namnażały się szybciej czy żeby wirusy szybciej produkowały białko (śmiech). Aczkolwiek dążymy do tego; rozwiązania cyfrowe, jakie tworzymy, sprawiają, że przyspieszamy bioprocesy np. w celu szybszej produkcji leków.
Działamy na skraju branży IT i biotechnologicznej. Według mnie zmiany w wymiarze czasu pracy nie są do końca związane z branżą, tylko z podejściem pracowników do pracy. Jeżeli będziemy mieć pracowników, którzy sami zarządzają czasem w pracy, jeżeli będziemy takimi liderami, którzy wspomagają ludzi i umożliwiają im autonomię w pracy i samorozwój, to oni wtedy będą w stanie brać odpowiedzialność za to, co robią, a nie tylko za przepracowane godziny. Automatycznie będzie nas to przybliżało do mniejszej ilości czasu spędzanego w pracy – bo to de facto nie jest mniejsza ilość pracy, tylko mniejsza ilość czasu spędzonego w pracy.
Czyli stawianie na delegowanie odpowiedzialności.
K.K.: Tak. Delegowanie odpowiedzialności, autonomia, kształcenie liderów, przekazywanie im dużego poziomu sprawczości.
Czy może Pani na koniec przybliżyć ideę „workation”, czyli łączenia pracy i odpoczynku? Połowa pracowników firmy A4BEE korzysta z „workation”.
K.K.: W różnych modelach pozwalamy pracownikom łączyć wakacje z pracą, np. wyjechałam na trzy miesiące do Indonezji, gdzie miałam część urlopu, a częściowo pracowałam. Wiele osób w naszej pracy albo wyjeżdża za granicę, albo wyjeżdża na wakacje z pracą w Polsce.
M.W.: Zdecydowanie nie jest to praca na urlopie. Ja „workation” często stosuję jako wprowadzenie do urlopu. „Workation” daje nam bardzo dużą elastyczność i często rzeczywiście jesteśmy w stanie dostosować sobie pracę do trybu wakacyjnego. Jest to związane z różnymi strefami czasowymi, albo z tym, że niektórzy lubią pracować wcześnie rano, mieć przerwę w ciągu dnia, np. na zwiedzanie, plażowanie czy inne aktywności, a później wrócić do jakichś zadań wieczorem. „Workation” wiąże się też z ograniczeniem liczby spotkań lub prowadzeniem ich z różnym miejsc, zwykle online. Dochodzi do tego otwarta komunikacja z zespołem, prowadzenie kalendarza online, żeby zespół wiedział, że np. w południe nie jesteśmy dostępni.
Raport firmy A4BEE można pobrać na stronie.
"Kreatywność wymaga czasu wolnego" – o kwestii skracania wymiaru pracy, z czym wiązałyby się takie zmiany, na ile realne jest ich wprowadzenie w Polsce, kto by na nich zyskał, a kto stracił z prof. Elżbietą Mączyńską-Ziemacką, wykładowczynią Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, honorową prezes Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego, rozmawia Karolina Cygonek z SGH. Rozmowę przeprowadzono w Studiu SGH i Dziennika Gazety Prawnej w kuluarach Forum Ekonomicznego w Karpaczu 2022.
Adam Zych, prezes Fundacji Projekt PL, zajmującej się społecznymi aspektami w ekonomii. Wypowiedź w Strefie SGH na Forum Ekonomicznym w Karpaczu 2022:
40-godzinny tydzień pracy jest maksymalnym czasem pracy, który pracodawca może wymagać od pracownika. Możemy proponować więcej czasu w pracy pracownikom, ale musimy wypłacać im 50 proc. więcej za godzinę.
Jest już bardzo wiele branż, jak chociażby branża IT, w której 40-godzinny tydzień pracy nie jest standardem; standardy są już niższe.
Według mnie w centrum tej dyskusji powinniśmy postawić człowieka: co jest dobre dla człowieka, nie dla pracodawców, nie dla systemu ekonomicznego, tylko dla człowieka. Mam wątpliwości, czy dla człowieka promowanie jeszcze mniejszej ilości pracy będzie pozytywne. Według rankingu OECD w Polsce pracujemy najbardziej intensywnie, natomiast w strumieniu rocznym sumarycznie pracujemy najwięcej w OECD, ale relatywnie krótko, bo 31 lat. Holendrzy i Duńczycy pracują po 40 i 40 kilka lat w ciągu życia.
Chodzi o promowanie elastycznego czasu pracy; żeby pracodawcy otworzyli się na elastyczny i krótszy czas pracy dla uczących się, dla studentów, dla kobiet mających dzieci.
Jako pracodawcy mamy spory problem z zatrudnianiem w krótszym 6- czy 4-godzinnym wymiarze czasu pracy. Ja jestem ogromnym zwolennikiem takiego rozwiązania. Jako pracodawca wolę, żeby kobieta, która urodziła dziecko i wraca po urlopie macierzyńskim do mojej firmy, została w niej, choćby w tym 4-godzinnym wymiarze pracy, ponieważ jej doświadczenie jest o wiele cenniejsze niż nowej osoby. Przecież jeżeli jej tego nie zaproponuję, ona odejdzie. Mam wrażenie, że tu jako pracodawcy mamy sporo do zrobienia.
Rafał Baniak, prezes zarządu Pracodawcy RP, w latach 2004-2005 podsekretarz stanu w ministerstwie polityki społecznej. Wypowiedź w Strefie SGH na Forum Ekonomicznym w Karpaczu 2022:
Jeżeli wprowadzanie krótszego tygodnia pracy to ma być proces, jesteśmy gotowi, jeżeli ma on trwać 100 lat – tym bardziej jesteśmy gotowi. Dysponuję wynikami badań wśród naszych członków, a zrzeszamy kilkanaście tysięcy firm, z których wynika, że na dzisiaj gotowych wprowadzić krótszy tydzień pracy jest 14,9 proc. firm.
Natomiast 75 proc. badanych uważa, że nasza gospodarka i oni sami nie są gotowi na wprowadzenie krótszego tygodnia pracy. Natomiast większość firm jest gotowa rozmawiać właśnie o procesie skracania wymiaru czasu pracy. Ale, żeby o tym mówić, trzeba mieć opracowaną legislację. Kodeks pracy nie zabrania skracania wymiaru czasu pracy ani pracy zdalnej, ale są to kwestie wyjątkowo niedoregulowane, tworzące przestrzeń do wielu interpretacji i nadużyć.
