Kultura jakości – wyzwanie dla świata akademickiego

Zgodnie z raportem przygotowanym m.in. przez naukowców z CHEPS (Center for Higher Education Policy Studies – jednostki badawczej Uniwersytetu Twente) można wyróżnić następujące cechy kultury i kultury jakości (por. J. Brennan, L. Cremonini, R. King, R. Lewis, M. Wells, D. Westerheijden, Cultures of Quality, An International Perspective. Final Report of Phase 2, The Quality Assurance Agency for Higher Education, 2017): 1) kultury tworzą ludzie i tym samym mogą być zarówno motorem, jak i przeszkodą we wprowadzaniu zmian; 2) kultura jakości powinna prowadzić do wysokiej jakości kształcenia (procesu uczenia się i nauczania); 3) zmiany kulturowe mogą być wprowadzane odgórnie (top-down) lub oddolnie (bottom-up).

Pierwszy punkt obejmuje szerokie spektrum różnych wyzwań związanych z ludźmi w organizacji. Przykładowo, naukowcy często postrzegają swoją karierę w kategoriach dyscypliny, a nie instytucji szkolnictwa wyższego, co czyni ich podatnymi bardziej na „normatywny izomorfizm” wraz z reprezentantami ich dyscyplin z innych uczelni niż na „przymusowy izomorfizm” wynikający z odgórnych zmian w obrębie jednej uczelni (za: H. Mintzberg, Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1979). Wyzwaniem może być więc utożsamianie się pracowników akademickich z daną uczelnią, co może prowadzić do tworzenia się wielu subkultur w ramach jednej uczelni.

Kolejną cechą kultury jakości zaproponowaną przez zespół CHEPS jest cel kultury jakości – ma ona prowadzić do wysokiej jakości kształcenia, a więc uczenia i nauczania. Tym samym zakłada się, że kultura jakości wpływa na relację między studentem a wykładowcą. W tym miejscu można wrócić do dyskusji, co jest pierwsze – czy kultura jakości kształtuje proces kształcenia, czy też relacja między studentem a wykładowcą (proces kształcenia) tworzy kulturę jakości?

Ostatni punkt dotyczy wprowadzania zmian. Perspektywa odgórna (top-down) jest regulowana określonymi aktami wewnętrznego prawa instytucjonalnego (np. uchwałami senatu, zarządzeniami i decyzjami rektora), a perspektywa oddolna (bottom-up) jest oparta na postawach i wartościach poszczególnych członków instytucji (wykładowców, pracowników administracyjnych, studentów itd.). Charakterystycznym podejściem dla perspektywy odgórnej jest cytat z książki Petera Druckera: „Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, to nie jesteś w stanie tym zarządzać”, zaś dla perspektywy oddolnej – cytat wygłoszony przez Alberta Einsteina: „Czasem jest tak, że to, co się liczy, nie da się policzyć, a to, co daje się policzyć, nie liczy się” (D.F. Westerheijden, Quality Assurance, Quality Culture, and Enhancement of Teaching and Learning, presentation in webinar, Warsaw School of Economics, 22 stycznia 2021 r., slajd 9).

Zakłada się, że kultura jakości przede wszystkim powinna wspierać dobre kształcenie. Zewnętrznym rezultatem dobrego kształcenia jest rosnąca wartość absolwentów uczelni dla społeczeństwa (nie tylko dla pracodawców, ale też – w szerszym znaczeniu słowa „otoczenie” – wręcz dla ludzkości). Dobre kształcenie musi być zdefiniowane na podstawie misji i celów danej uczelni.

Ogólnym celem jednostek szkolnictwa wyższego jest tworzenie wartości akademickiej i publicznej, a więc wartości akademickie powinny być powiązane z wartościami publicznymi (por. The Impact and Value of Higher Education, CHEPS, https://www.utwente.nl/en/bms/cheps/research/research-profile/theme-1/, data dostępu: 10 kwietnia 2022 r.). Do wartości akademickich w szczególności zalicza się: 1) poszukiwanie prawdy; 2) wolność akademicką; 3)  autonomię instytucjonalną; 4) odpowiedzialność; 5) sprawiedliwy dostęp; 6) odpowiedzialność społeczną.

Wartości publiczne to te zapewniające normatywny konsensus co do: 1) praw, korzyści i prerogatyw, do których obywatele powinni być uprawnieni; 2) obowiązków obywateli wobec społeczeństwa, państwa i siebie nawzajem; 3) zasad, na których powinny opierać się rządy i polityki (por. B. Bozeman, Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism, Georgetown University Press, Washington D.C. 2007).

Kultura jakości była przedmiotem badań How Can One Create a Culture for Quality Enhancement? (Jak można kreować kulturę dla doskonalenia jakości?), prowadzonych m.in. przez CHEPS (por. A. Kottmann, J. Huisman, L. Brockerhoff, L. Cremonini, J. Mampaey, How Can One Create a Culture for Quality Enhancement?, CHEPS and CHEGG, October, 2016). Prace badawcze miały na celu poszerzenie bazy wiedzy o kulturach jakości w uczeniu i nauczaniu, identyfikację możliwych działań podnoszących jakość szkolnictwa wyższego na poziomach krajowym, instytucjonalnym i programowym, ze szczególnym naciskiem na tworzenie i wzmacnianie kultury jakości. W wyniku badań sformułowano pewne wnioski (A. Kottmann et al., How Can One Create a Culture for Quality Enhancement?, op.cit., s. 7).

1. Ustanowienie podstawy wspólnych wartości, które definiują wysokiej jakości nauczanie i uczenie się, jest ważne dla pomyślnego prowadzenia dalszych prac lub zarządzania jakością oraz wzmocnienia kultur jakości.
2. Motywację kadry akademickiej do angażowania się w pracę wysokiej jakości można uzyskać poprzez sformułowanie działań dydaktycznych i edukacyjnych jako mających podobne cechy do działalności badawczej. Włączenie osiągnięć dydaktycznych do ścieżek kariery instytucjonalizuje znaczenie nauczania i uczenia się. Oferowanie kadrze zasobów, w szczególności czasu, do większego zaangażowania się w nauczanie i uczenie się daje impuls do podnoszenia jakości.
3. Skuteczni liderzy to ci, którzy zobowiązują się do wdrażania zmian w odpowiednim czasie i w przekonującej narracji. Mieszany styl przywództwa – oddolne inicjatywy kolegialne w połączeniu z odgórną wizją menedżerską – jest szczególnie istotny.
4. Pracownicy są silniej zmotywowani do angażowania się w rozwój zawodowy, jeżeli zapobiega się konfliktom celów (np. ograniczeniom czasowym wynikającym z nadawania priorytetu badaniom naukowym nad nauczaniem) i jeżeli podnoszenie kompetencji dydaktycznych jest osadzone w strukturach komunikacyjnych, które umożliwiają nauczycielom dyskusję i wymianę doświadczeń. Tworzenie kultury jakości może być wyzwaniem i to samo dotyczy jej utrzymania. Zinstytucjonalizowanie regularnych sprawozdań i refleksja nad osiągnięciami to ważne mechanizmy. Akredytacja formalna i instytucjonalna może wspierać zrównoważony rozwój, ale należy również zwrócić uwagę na zaangażowanie i odpowiedzialność naukowców.

Kultura jakości jest bardzo dużym wyzwaniem dla całego sektora szkolnictwa wyższego. Problemy, z którymi on się zmaga (takie jak np. negatywna selekcja, erozja procesu kształcenia reprezentowana przez tzw. „drukarnie dyplomów” czy „iluzję dydaktyczną”), prowadzą do tego, że wartości akademickie nie stanowią wartości podzielanych przez dane uczelnie czy danych wykładowców i studentów. Uczelnie stają się firmami, opierając się na maksymalizacji krótkookresowych przychodów i minimalizacji kosztów.

Niniejszy artykuł chciałbym zakończyć dość obszernym cytatem, który dotyka istoty wyzwań związanych z funkcjonowaniem uczelni, w tym kultury jakości (por. E. Chmielecka, Wspólnota akademicka, wspólnota obywatelska, w: Rola uczelni w rozwijaniu społeczeństwa obywatelskiego, J. Dietl, Z. Sapijaszka (red.), Fundacja Edukacyjna Przedsiębiorczość, Łódź 2009, s. 111–131): „Co dzieje się z instytucją uniwersytetu w świecie w ostatnich dekadach, co stanowi także tło dla przemian w naszych uczelniach?  Najogólniej rzecz biorąc, to przemiana uniwersytetu humboldtowskiego – (…) samorządnej i autonomicznej instytucji akademickiej sterowanej głównie wartościami etosowymi, elitarnej, małolicznej, prowadzącej badania i szerzącej wiedzę najwyższej rangi, dobrze odizolowanej od wpływów zewnętrza gospodarczego i społecznego, ponoszącej odpowiedzialność za prowadzoną działalność wyłącznie przed własnymi ideałami i historią – w uczelnię, która musi być ponadto podmiotem gospodarczym, (…) spełnić pomniejsze i bezpośrednie obowiązki społeczne, która jest umasowiona, w której często funkcje edukacyjne wypierają funkcje badawcze na plan drugi, która musi się rozliczyć przed władzami i podatnikiem ze sposobu spożytkowania środków publicznych, jakie otrzymała, a przed bezpośrednimi płatnikami (np. studentami) – z jakości usług i poziomu zaspokojenia ich życzeń, która musi być zarządzana w zgodzie z zasadami efektywności ekonomicznej i odpowiadać na potrzeby rynku pracy, (…) także sprostać konkurencji na rynku edukacyjnym. Mówiąc skrótowo: uniwersytet – świątynia wiedzy staje się placówką szkolnictwa trzeciego stopnia (tertiary education). Utrata wspólnotowości przez akademię, pojawiająca się wraz z umasowieniem i komercjalizacją szkolnictwa wyższego, powstawaniem instytucji szkolnictwa wyższego wypełniających potrzeby i życzenia interesariuszy, oznacza zmianę jednego z kanałów formowania postaw obywatelskich i utratę efektywnej drogi formowania elit obywatelskich. Te ostatnie bowiem wymagają podporządkowania wartościom, a nie interesom. Kiedy wspólnoty akademickie stają się «grupami działania»/instytucjami, wtedy uczelnie muszą znaleźć własny modus operandi wspólnoty i instytucji. Zważywszy na ich wewnętrzne skonfliktowanie, nie ma (…) spójnego i zadowalającego rozwiązania. Kultura instytucjonalna uczelni obejmuje obydwa te pola, ale może być nakierowana bardziej na interesy lub – bardziej – na wartości czyste. (…) możliwym wyjściem jest dywersyfikacja uczelni, ich zróżnicowanie rozpięte pomiędzy dwoma biegunami: po pierwsze, instytucji będących elitarnymi wspólnotami, sterowanymi przede wszystkim etosem akademickim, których służebność będzie realizowana dzięki ich niezależności od wpływów zewnętrza społecznego; po drugie, instytucji bezpośrednio służebnych, które będą w przeważającej mierze poddane bezpośrednim wpływom otoczenia zewnętrznego”.

dr hab. JAKUB BRDULAK, prof. SGH, Katedra Zarządzania Strategicznego, Kolegium Zarządzania i Finansów SGH, pełnomocnik rektora ds. Uczelnianego Systemu Zarządzania Jakością Kształcenia

Niniejszy artykuł powstał na podstawie autorskiego rozdziału pt. „Kultura organizacyjna a kultura jakości – jak wspierać rzeczywiste mechanizmy doskonalenia kształcenia wyższego na uczelniach?”, przygotowanego do planowanej publikacji Kultura jakości w kształceniu akademickim pod redakcją naukową Justyny Bugaj i Beaty Mikołajczyk (UJ i UAM, 2022).