Pomimo większego zainteresowania firmami rodzinnymi w gospodarkach dojrzałych, badania dotyczące firm rodzinnych w gospodarkach wschodzących są nadal ograniczone. Szczególnie obecnie, w dobie COVID-19, zwrócenie uwagi na ten sektor w Afryce, może być istotne z punktu widzenia wychodzenia z kryzysu, w jakim znalazły się wszystkie gospodarki świata. Poza tym można zauważyć, że biznesy rodzinne w Afryce przechodzą obecnie do drugiego pokolenia.
W Afryce dostrzeżono znaczenie firm rodzinnych dla gospodarki, czego potwierdzeniem może być zorganizowany w październiku br. pierwszy Szczyt Firm Rodzinnych „Przygotowując się na Przyszłość” („Family Business Summit: Preparing for the Future”), który okazał się sukcesem. Jak twierdzi zespół Africa CEO Forum, który zorganizował to wydarzenie:
„afrykańskie firmy rodzinne leżą w sercu dynamiki wzrostu kontynentu”.
W niniejszym artykule szkicujemy profil afrykańskiej firmy rodzinnej, która pod pewnymi względami odbiega od swojego odpowiednika na innym kontynencie. Ogólnie mówiąc,
większość firm rodzinnych w Afryce to nieformalne mikroprzedsiębiorstwa; to znaczy, że zatrudniają mniej niż pięciu pracowników, są niezarejestrowani, nie mają licencji i zazwyczaj nie płacą podatków.
Szczyt Firm Rodzinnych w Afryce
Z oczywistych względów Szczyt Firm Rodzinnych został zorganizowany w wersji cyfrowej.
Wzięło w nim udział 150 właścicieli i liderów firm rodzinnych reprezentujących ponad 25 krajów (nie tylko afrykańskich), z których jedna trzecia reprezentowała firmy o rocznych obrotach przekraczających 100 mln euro, zaś pozostałe pomiędzy 10-100 mln euro.
Dyskusje toczyły się m.in. wokół tematyki ładu rodzinnego, finansowania, sukcesji, zarządzania kryzysowego oraz filantropii. Darshan Chandaria, prezes Chandaria Group i jeden z uczestników tego wydarzenia, zwrócił uwagę na istotę konstytucji firmy rodzinnej twierdząc, że „opracowanie konstytucji rodzinnej jest bardzo ważne dla firm rodzinnych. Ma ona kluczowe znaczenie dla zaadresowania oczywistych zagadnień, takich jak sposób wynagradzania oraz ich zakodowania”.
Oczywiście dyskutowano również o obecnej sytuacji, w której znalazł się świat – nie tylko biznesu. Można było usłyszeć skrajne rekomendacje, w jaki sposób firmy mogą sobie poradzić z bieżącym kryzysem. Przykładowo Patrick Odier, senior managing partner w Lombard Odier, zalecał, aby „pozostać wiernym, kiedy uderza kryzys”, bowiem według niego kluczowa jest stabilność w niestabilnych czasach.
Innego zdania był Patrick Bitature, prezes zarządu Simba Group z Ugandy: „zmień sposób myślenia i pozostań odporny” – oto jego antidotum na kryzys. Poszedł jeszcze dalej stwierdzając: „zapomnij o wszystkim, czego nauczyłeś się w szkole biznesu!”, jeśli chcesz przezwyciężyć kryzys, jakiego nie doświadczaliśmy od czasu rewolucji przemysłowej. Czas pokaże, która recepta okaże się bardziej skuteczna.
Koncepcja UBUNTU i jej wpływ na rozwój firm rodzinnych w Afryce
Afryka od wielu lat zajmuje miejsc w dyskursie polityczno-gospodarczym (więcej na ten temat – Anna Masłoń-Oracz, SGH Insights, Afryka potencjał rozwoju – the Rising Star). Dominująca rola byłych kolonii, potęgi światowe jak Chiny, Turcja, USA czy Rosja, powodują, że młode wciąż państwa afrykańskie muszą znajdować swoją ścieżkę rozwoju, a afrykańscy przywódcy nawigują pomiędzy różnymi partnerstwami, inicjatywami i projektami, kalkulując ich znaczenie, użyteczność, wiarygodność składanych deklaracji, korzyści finansowe i powiązane z nimi wymagania.
Pomimo bardzo złożonej sytuacji geopolitycznej, która warunkuje rozwój społeczno-gospodarczy, wciąż bardzo silne są tradycje i kultura, które oddziałują na zasady prowadzenia biznesu.
Termin Ubuntu jest znany w większości państw Afryki Subsaharyjskiej – wywodzi się z języków plemion Bantu z południowej Afryki. Ma wiele znaczeń, jednak najczęściej tłumaczone jest jako „bycie razem”. Charakterystyczne jest również znaczenie „Jestem, ponieważ Ty jesteś”.
Ubuntu w kontekście firmy rodzinnej oznacza, że jednostki i rodziny wzbogacają się w sposób, który umożliwia społeczności wokół nich rozwój w poczuciu odpowiedzialności społecznej. Ponadto jednym z podstawowych obowiązków afrykańskiej rodziny jest dbanie o otaczającą ją społeczność.
Zwrócenie uwagi na rozwój sektora firm rodzinnych i roli, jaką odgrywają w tworzeniu wzrostu gospodarczego, może stanowić ważny czynnik w postcovidowej gospodarce.
Wyzwania dla państw afrykańskich
Wzmocnienie ich działalności może przyczynić się do redukcji problemów rozwojowych, przed którymi stoją poszczególne państwa w Afryce, między innymi takich jak: powszechny dostęp do edukacji i opieki zdrowotnej – dwóch z pięciu obywateli Afryki nie umie pisać lub czytać; tworzenie nowych miejsc pracy – w wielu krajach afrykańskich nie przywiązuje się wagi do tworzenia korzystnych warunków zatrudnienia dla obywateli; walka z ubóstwem i nierównościami społecznymi – m.in. za pomocą programu Global Call to Action Against Poverty, czyli zwiększanie pomocy, sprawiedliwy handel oraz anulowanie długów.
System rodzinny w Afryce jest zdominowany przez mężczyzn (patriarchalny), a w niektórych krajach, nawet kiedy zamężne kobiety rozpoczynają działalność gospodarczą, to ich firmy są generalnie postrzegane jako własność ich mężów.
W afrykańskim sposobie myślenia, gdzie biznes istnieje w interesie całej rodziny, system firm rodzinnych składa się z czterech warstw: założyciela, członków najbliższej rodziny, dalszej rodziny i sieci społecznościowych, ale ze względu na afrykański system rodzinny biznes koncentruje się na wpływie założyciela na zarządzanie firmą bez dzielenia się lub konkurowania z kimkolwiek w rodzinie.
Specyfika firm rodzinnych w Afryce
Trudno pozyskać informacje, które w sposób kompleksowy pokazywałyby skalę oraz specyfikę przedsiębiorstwa rodzinnego w Afryce. Prezentowana w dalszej części charakterystyka firm rodzinnych na tym kontynencie została naszkicowana na podstawie dwóch źródeł. Podstawowym były informacje z projektu STEP, w ramach którego zbadano ponad 1800 liderów firm rodzinnych z 33 krajów całego świata (kraje Afryki oraz Bliskiego Wschodu znajdują się w tej samej kategorii), zaś jako uzupełniające wykorzystano badania firmy Deloitte przeprowadzone wśród 150 liderów dużych firm prowadzących działalność w 30 krajach.
Należy podkreślić, że na firmy rodzinne w Afryce wpływa rozległa sieć zobowiązań społecznych, które powszechnie charakteryzują kultury afrykańskie.
Z powyższych badań dowiadujemy się, że najczęściej liderami firm rodzinnych w tym regionie są millennialsi (27%), którzy wykazują największą skłonność do dzielenia się z innymi (filantropia). Pomimo że współcześnie jednym z najważniejszych wyzwań, przed którym stają firmy rodzinne, jest sukcesja, to w skali globalnej wciąż tylko 30% z nich opracowało plany sukcesyjne. Okazuje się, że największy odsetek przygotowanych na ten proces znajduje się właśnie w analizowanym regionie, a także wierzy, że firma będzie zarządzana w przyszłości przez członków rodziny.
Jednak należałoby dodać, że prawie połowa ogółu firm posiada plany awaryjne, gdyby zaszła nagła potrzeba przekazania sterów. Każda firma, w szczególności rodzinna, powinna być skutecznie nadzorowana za pomocą odpowiednich narzędzi ładu rodzinnego bądź nadzoru korporacyjnego.
W afrykańskich firmach rodzinnych do narzędzi ładu rodzinnego zalicza się przede wszystkim zgromadzenie rodziny, spotkania rodziny, radę rodziny, politykę zatrudniania członków rodziny, misję rodzinną, politykę zapobiegania konfliktom oraz wsparcie ze strony konsultantów zewnętrznych.
Ponownie okazało się, że w regionie dominuje wykorzystanie narzędzi ładu rodzinnego, przy czym najczęściej w postaci tworzenia polityki zatrudniania członków rodziny. Jako ciekawostkę można dodać, że w Ameryce Północnej – jako jedynym regionie – dominują narzędzia nadzoru korporacyjnego nad ładem rodzinnym. Podsumowując powyższe oraz wydobywając inne cechy firmy rodzinnej z powyższych źródeł, można pokusić się o nakreślenie obrazu afrykańskiej firmy rodzinnej:
- zarządy są najbardziej sformalizowane,
- liderami najczęściej są millenialsi,
- największy odsetek millenialsów wykazuje postawę filantropijną,
- najwięcej kobiet zasiada w zarządzie,
- najmniejszy odsetek zatrudnionych dyrektorów zewnętrznych,
- najwyższy odsetek przygotowanych na proces sukcesji,
- największa liczba stosowanych narzędzi ładu rodzinnego,
- kluczowe są wartości takie jak uczciwość, zaufanie i jakość.
Zarówno liderzy, jak i pracownicy kierują się wartościami, o których mowa w ostatnim punkcie. Liderzy, ponieważ dzięki postawie wobec pracowników opartej na powyższych wartościach mają świadomość zatrudnienia, natomiast pracownicy, ponieważ od nich zależy reputacja firmy.
Karibu Afryka!
Szczyt Firm Rodzinnych potwierdził potrzebę organizowania tego rodzaju wydarzeń w Afryce. Wiedza na temat firm rodzinnych na tym kontynencie jest wciąż mało rozpowszechniona, chociaż zagadnienie zyskuje kolejne opracowania i pogłębione badania.
W Afryce Subsaharyjskiej istnieje wiele różnic kulturowych w porównaniu z zachodnimi społeczeństwami, a ich konsekwencje dla firm rodzinnych są różne. Skład rodziny jest różnie interpretowany w krajach rozwiniętych i rozwijających się. Ponadto kraje rozwijające się mają zróżnicowane systemy polityczne, z którymi przedsiębiorstwa muszą sobie radzić na różne sposoby. W krajach rozwijających się systemami politycznymi będą prawdopodobnie rządy wojskowe, reżimy jednopartyjne i słabe demokracje wielopartyjne, więc niestabilność reżimu, a także środki interwencyjne rządu wpływają na prowadzenie interesów.
Jednak ta sytuacja stopniowo się zmienia. Warunki prowadzenia biznesu ulegają znacznej poprawie, stąd naszkicowany temat charakterystyki firm rodzinnych jako pole przyszłych badań oraz tematy pokrewne mogą stać się inspiracją do pogłębionej analizy. Karibu Afryka! Witaj Afryko!
Jeśli interesujesz się tym kontynentem, skontaktuj się z Pełnomocnikiem Rektora ds. Afryki.
DR ANNA MASŁOŃ-ORACZ
Pełnomocnik Rektora ds. Afryki,
Instytut Zarządzania, Kolegium Zarządzania i Finansów
DR HAB. PROF. SGH JACEK LIPIEC
Zakład Przedsiębiorstwa Rodzinnego,
Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie
