Co to jest KPI? Jak stworzyć KPI dla swojej firmy?

Komunikat o błędzie

Wykryto nieprawidłowe ustawienie. Proszę się skontaktować z administratorem.

 

Pomagają podnosić efektywność, stanowią istotne narzędzie oceny działania przedsiębiorstwa, ale muszą być indywidualnie dobrane do każdego podmiotu. Każdy, kto swoją przyszłość wiąże z zarządzaniem koniecznie powinien je poznać. W cyklu #PoProstuZarządzanie o KPI opowie dr Katarzyna Kobiela-Pionnier z Instytutu Rachunkowośći w Kolegium Zarządzania i Finansów.

W epoce Internetu i cyfryzacji trudno wyobrazić sobie prowadzenie działalności gospodarczej bez oparcia w liczbach. Jednak, w obliczu zalewu ogromną i wciąż rosnącą ilością danych wyzwaniem staje się wskazanie tych właśnie liczb, które są dla firmy ważne i którymi należy się kierować w biznesowej codzienności. W takim przypadku, z pomocą menedżerom mogą przyjść kluczowe wskaźniki efektywności, oznaczane często skrótem KPI.

KPI czyli kluczowe wskaźniki efektywności, ewentualnie kluczowe mierniki dokonań, (ang. Key Performance Indicators) to wskaźniki finansowe i niefinansowe, które stosuje się jako mierniki w procesach pomiaru stopnia realizacji celów podmiotu gospodarczego. Swoją karierę KPI zawdzięczają Peterowi F. Druckerowi, jednemu z najwybitniejszych teoretyków zarządzania, który w swojej klasycznej publikacji „Praktyka zarządzania” z 1954 r. stwierdził:

to co jest mierzone, jest zarządzane, a to, co nie jest mierzone, nie jest zarządzane.

Jako twórca koncepcji zarządzania przez cele, Drucker wskazywał, że dla każdego z obszarów, w których ustalono cele, należy następnie ustalić przedmiot pomiaru oraz sposób gromadzenia danych. Takie działanie pozwoli ostatecznie na weryfikację osiągnięcia zamierzonego celu.

Współcześnie KPI stanowią jedno z narzędzi Business Performance Management – grupy koncepcji z obszaru zarządzania operacyjnego, propagujących podnoszenie efektywności działania firmy za pomocą mierników, procesów i systemów monitorowania oraz zarządzania wynikami organizacji.

Zastosowanie kluczowych wskaźników efektywności pozwala organizacjom gospodarczym na obiektywne rozpoznanie stopnia, w jakim realizowane są ich cele i plany strategiczne. W związku z tym, KPI obejmują zestaw indywidualnie dobranych przez jednostkę mierników finansowych i/lub niefinansowych. W ten sposób stają się one narzędziem kontroli menedżerskiej, umożliwiającym wykrywanie problemów w ich początkowej fazie, szybką reakcję i doskonalenie procesów.

W celu stworzenia użytecznego zestawu KPI należy dopilnować, aby spełniał on następujące warunki:

  1. wskaźniki powinny dotyczyć zagadnień najważniejszych dla firmy, przede wszystkim tych, które zostały określone w jej strategii lub bezpośrednio służą realizacji tej strategii;
  2. wskaźniki są dostosowane do sytuacji oraz specyfiki sektora, w którym działa firma,
  3. liczba wskaźników nie powinna być zbyt duża, gdyż pomiar powinien koncentrować się na monitorowaniu procesów kluczowych, a nie mierzeniu wszystkich, które dotyczą przedsiębiorstwa;
  4. każdy wskaźnik musi mieć określony wzorzec (normę) na dany okres, np. wyniki osiągnięte przez jednostkę w poprzednich okresach;
  5. wzorce powinny być w kolejnych okresach korygowane (podnoszone), aby pobudzały ciągłe doskonalenie;
  6. należy dobrać tylko takie wskaźniki, na wyniki których pracownicy mają rzeczywisty wpływ;
  7. większość wskaźników powinna koncentrować się na procesach zaspokajania potrzeb klientów (obywateli) oraz na pomiarze ich satysfakcji;
  8. koszty gromadzenia danych nie mogą być wyższe niż korzyści ze stosowania wskaźników.

KPI powinny przede wszystkim być proste, a sposób ich obliczania musi być zrozumiały dla wszystkich pracowników. Wskaźniki powinny być też precyzyjnie zdefiniowane, aby wykluczyć możliwość manipulowania wynikami. Pracownicy muszą też regularnie i możliwie najszybciej otrzymywać informację zwrotną na temat wyników mierzonych za pomocą KPI. Mierzenie wyników przy użyciu kluczowych wskaźników efektywności, ma na celu uzyskanie wiedzy o wynikach działania i ich poprawienie. Wiedza na temat prawidłowości funkcjonowania określonych obszarów może spowodować modyfikację strategii jednostki. Bezpośrednim efektem zastosowania KPI jest też możliwość prezentacji osiągnięć na zewnątrz jednostki oraz kontrolowanie pracowników.

Jak wskazuje przytoczona na początku definicja, kluczowe wskaźniki efektywności powszechnie dzieli się na finansowe i niefinansowe. Finansowe KPI to przede wszystkim wskaźniki tradycyjnie stosowane w analizie finansowej oraz inne dane pochodzące ze sprawozdań finansowych. Badania prowadzone w grupie spółek giełdowych notowanych na GPW wskazują, że najczęściej raportowanymi finansowymi KPI w tej grupie są: zysk netto, kapitał własny, zysk operacyjny, zysk brutto, zysk/akcję zwykłą, przychody ze sprzedaży, aktywa, środki pieniężne netto z działalności operacyjnej.

Z kolei niefinansowe KPI wykorzystywane są często do ilościowego przedstawienia zjawisk trudno mierzalnych, zwłaszcza w ujęciu wartościowym. W tym przypadku KPI służą jako miernik ilościowy w takim obszarze. Przykładowymi niefinansowymi KPI mogą być:

  • w obszarze sprzedaży: liczba pozyskanych klientów, lojalność klientów liczona jako średni czas korzystania z produktu/usługi, ilość sprzedanych produktów/usług, średni przychód na handlowca, średnia wartość transakcji,
  • w obszarze marketingu: liczba wypełnionych formularzy kontaktowych, liczba zapytań ofertowych ze strony internetowej, liczba zapisów do newslettera, konkurencyjność cenowa – średnia cena produktów vs konkurencja,
  • w obszarze logistyki: liczba dni niezbędna do wyprzedania magazynu (Average Days to Sell Inventory), rotacja magazynu, średni koszt magazynowania towaru miesięcznie, średni czas od zaksięgowania płatności do momentu wysyłki towaru.

Ponieważ nie istnieje jeden, idealny zestaw KPI, mierniki muszą być dobierane indywidualnie dla każdego podmiotu. Ważne jednak, by adekwatnie odzwierciedlały specyfikę działalności jednostki, jej misję i wizję oraz wspierały realizację jej celów operacyjnych i strategicznych. Aby tak się stało, KPI powinny być: proste, aktualne, istotne, nadzorowane przez kluczowych menedżerów, klarowne i oparte o konkretne struktury organizacji.

Na koniec należy podkreślić, że o ile w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw stosowanie KPI stanowi dobrowolną – choć niezwykle użyteczną praktykę zarządzania, o tyle w przypadku przedsiębiorstw dużych, wymóg raportowania (a zatem również stosowania) KPI osiągnął już poziom regulacyjny. Zgodnie z ustawą z 29 września 1994 r. o rachunkowości (UoR), kierownik spółki kapitałowej, spółki komandytowo-akcyjnej, towarzystwa ubezpieczeń wzajemnych, spółdzielni i przedsiębiorstwa państwowego sporządza, wraz z rocznym sprawozdaniem finansowym, sprawozdanie z działalności jednostki.

W art. 49, ust. 3 UoR zaznaczono, że „sprawozdanie z działalności jednostki powinno również obejmować, o ile jest to istotne dla oceny sytuacji jednostki – wskaźniki finansowe i niefinansowe, łącznie z informacjami dotyczącymi zagadnień środowiska naturalnego i zatrudnienia, a także dodatkowe wyjaśnienia do kwot wykazanych w sprawozdaniu finansowym”. Zapis ten, pochodzący z 2004 r., stanowił efekt zmian wprowadzonych do ówcześnie funkcjonującej Dyrektywy nr 78/660/EWG, w sprawie rocznych sprawozdań finansowych.

W związku z narastającym w ostatnich kilku latach w Unii Europejskiej naciskiem na sprawozdawczość niefinansową, związaną ze zrównoważonym rozwojem, w tym szczególnie z kwestiami wpływu przedsiębiorstw na zmiany klimatu, należy spodziewać się kolejnych regulacji, które być może zobligują firmy do raportowania tych zagadnień. Oznacza to, że ranga niefinansowych KPI, wywodząca się z dobrych praktyk zarządzania, znacznie wzrośnie, gdyż staną się one być może przedmiotem obowiązkowego raportowania rocznego polskich przedsiębiorstw.


Katarzyna Kobiela-Pionnier

 

DR KATARZYNA KOBIELA-PIONNIER,
adiunkt w Zakładzie Rachunkowości Zarządczej,
Instytut Rachunkowości,
Kolegium Zarządzania i Finansów