CEMBA w świecie, który nie daje drugiej szansy …chyba że ją sobie weźmiesz
Najważniejsze decyzje w życiu zawodowym rzadko zapadają wtedy, gdy ktoś pokazuje slajd z modelem zarządzania. Dzieją się wcześniej – w momencie, kiedy lider orientuje się, że świat, który znał, właśnie przestał istnieć. Jeszcze niedawno wystarczało być „dobrym menedżerem”. Dostarczać wyniki, zarządzać zespołem, pilnować kosztów. Dziś to za mało. Nie dlatego, że wymagania wzrosły, lecz dlatego, że zmieniła się natura rzeczywistości.
Jak zauważa Henry Mintzberg, jeden z najbardziej wpływowych badaczy zarządzania: „Zarządzanie to praktyka zakorzeniona w doświadczeniu, nie da się jej nauczyć wyłącznie z podręczników”. To zdanie, choć proste, jest brutalnie prawdziwe. Modele nie podejmują decyzji. Ludzie – już tak.
STUDIA NIE SĄ PO TO, ŻEBY WIEDZIEĆ WIĘCEJ
Największym złudzeniem edukacji menedżerskiej jest przekonanie, że chodzi o wiedzę. Nie chodzi. Wiedza jest dziś dostępna na kliknięcie. Modele, narzędzia, case studies – wszystko można znaleźć szybciej, niż zdąży ostygnąć kawa.
Jak mówi Roger Martin, były dziekan Rotman School of Management: „Nie chodzi o to, by mieć rację, chodzi o to, by podejmować lepsze decyzje w warunkach niepewności”. I to jest sedno. Lider nie jest od tego, żeby znać odpowiedź. Jest od tego, żeby wybrać kierunek – mimo że odpowiedzi nie ma.
CEMBA, w swojej najlepszej wersji, nie jest więc „kursorem wiedzy”. Jest treningiem myślenia tam, gdzie logika przestaje wystarczać.
SZANSE NIE PRZYCHODZĄ – ONE PRZECHODZĄ OBOK
W świecie nadmiaru możliwości paradoksalnie najtrudniejsze nie jest ich znalezienie, tylko rozpoznanie. Szansa rzadko wygląda jak szansa. Częściej przypomina problem, konflikt albo moment dyskomfortu: nowy projekt, który „nie do końca pasuje”, zmiana roli, która „trochę przeraża”, decyzja, która „nie ma pełnych danych”.
Jak ujął to Nassim Nicholas Taleb: „Nieprzewidywalność nie jest wyjątkiem – jest regułą”.
Większość ludzi próbuje tę nieprzewidywalność ograniczyć. Liderzy uczą się w niej działać. I tu pojawia się realna rola takich studiów jak CEMBA – nie w eliminowaniu ryzyka, ale w budowaniu zdolności do poruszania się w nim bez paraliżu.
NAJWIĘKSZA WARTOŚĆ? LUSTRO, NIE NARZĘDZIA
Paradoksalnie, najcenniejszym elementem studiów Executive MBA nie są wykładowcy, program ani nawet wiedza. Jest nim konfrontacja. Z ludźmi, którzy myślą inaczej. Z sytuacjami, które nie mają prostych rozwiązań. Z samym sobą – kiedy okazuje się, że dotychczasowe schematy przestają działać.
Chris Argyris, badacz uczenia się w organizacjach, pisał: „Większość ludzi nie uczy się z doświadczenia. Uczy się raczej, jak unikać konfrontacji z własnymi błędami”.
I to jest moment, w którym dobre studia robią różnicę. Nie wtedy, gdy jest wygodnie, tylko wtedy, gdy przestaje być.
CZY WARTO? TO ZALEŻY, CZEGO SIĘ SZUKA
Jeśli ktoś szuka zestawu narzędzi, które „zagwarantują sukces” – lepiej kupić książkę. Taniej i szybciej. Jeśli jednak ktoś chce zwiększyć swoją zdolność do wykorzystywania szans – nawet tych, które jeszcze nie istnieją – wtedy CEMBA ma sens.
Jak mówi Peter Drucker: „Najlepszym sposobem przewidywania przyszłości jest jej tworzenie”.
Tyle że tworzenie przyszłości wymaga odwagi decyzyjnej. A tej nie buduje się z teorii. Buduje się ją w działaniu – i w refleksji nad tym działaniem. Świat nie zwalnia. Nie stanie się bardziej przewidywalny tylko dlatego, że ktoś poczeka jeszcze rok. Pytanie więc nie brzmi: czy to dobry moment na studia?
Pytanie brzmi: czy chcesz być osobą, która widzi szanse, czy tą, która słyszy o nich od innych? Bo jedno i drugie to kwestia wyboru. A wybory, jak wiadomo, lubią mieć konsekwencje.
IZABELLA GIELNICKA, Biuro Programów MBA, SGH
