Nie korzysta na co dzień z komputera, nie czyta biznesplanów, a mimo to stworzył jedną z najbardziej charakterystycznych polskich firm, budując ponad 9 tys. mieszkań i 24 hotele. O przedsiębiorczości, która rodzi się z odwagi, o zaufaniu do ludzi, o pieniądzach, które nie powinny być celem samym w sobie, i o społecznej odpowiedzialności, która nie jest dodatkiem do działalności, lecz częścią tożsamości firmy, z Władysławem Grochowskim – właścicielem i prezesem Grupy Arche – rozmawia Piotr Czajkowski, dyrektor Centrum Współpracy z Biznesem, SGH.
Piotr Czajkowski: Przygotowując się do naszej rozmowy, oglądałem różne wywiady z panem i wracała do mnie jedna myśl: żyjemy w czasach narzędzi cyfrowych, sztucznej inteligencji, nieustannego analizowania danych, a pan mówi o sobie, że nie korzysta z komputera, z telefonu też raczej oszczędnie. A jednak stworzył pan bardzo dużą firmę. To znaczy, że nadal można budować poważny biznes inaczej niż przez ekrany, systemy i Excela?
Władysław Grochowski: Oczywiście, że można. Każdy człowiek jest inny i dobrze, jeśli znajdzie swoje miejsce, wykorzysta największe atuty, a pozostałe sprawy można oddelegować innym, lepszym od siebie. Trzeba pamiętać, że przedsiębiorcy są bardzo różni i nie ma jednej recepty na sukces. Ważne jest też rozumienie swoich ograniczeń – ja na przykład mam w firmie wspaniałe, skrupulatne osoby, które doskonale radzą sobie ze sprawami, do których ja się nie nadaję.
Można podejrzeć innych, korzystać z gotowych wzorców, ale najciekawsze i najcenniejsze jest jednak sprawdzanie wszystkiego na sobie i robienie rzeczy po swojemu. Popełnianie błędów, uczenie się, wychodzenie z trudnych sytuacji i szukanie własnej drogi dają siłę. Ja jestem właśnie z tych, którzy wszystkiego uczyli się bardziej na doświadczeniu niż z gotowych instrukcji.
To od razu prowadzi do pytania o edukację, w tym tę sformalizowaną. W SGH mamy całe przedmioty poświęcone budowaniu biznesplanu, a pan z kolei nawet ich nie czyta. Czy formalna edukacja jest pana zdaniem potrzebna i ważna?
Trudno to rozstrzygać raz na zawsze. To jest sprawa bardzo indywidualna. Jednym pomaga, innym niekoniecznie. Zwłaszcza osobom bardzo kreatywnym zbyt ustrukturyzowana ścieżka czasem nie służy. Ale to nie znaczy, że wiedza nie jest potrzebna. Przeciwnie – trzeba się stale uczyć. Ja od dziecka bardzo dużo czytałem. Jak tylko nauczyłem się czytać, to pochłaniałem książki po nocach. To zostało mi do dziś. Później dobrze jest jeszcze znaleźć potwierdzenie naukowe dla tego, do czego człowiek dochodzi intuicyjnie. To daje satysfakcję. Jednak ludzie, których zatrudniamy, na których zbudowana jest firma, często mają wysokie formalne wykształcenie i oni też są firmie bardzo potrzebni.
Czyli dla przedsiębiorcy niekoniecznie edukacja w sensie formalnym, ale rozwój – tak. Często widzę, że nawet ci przedsiębiorcy, którzy mówią, że szkoła czy studia nie były dla nich najważniejsze, i tak poświęcają mnóstwo czasu na edukację, tylko niesformalizowaną i nieusystematyzowaną – książki, rozmowy, konferencje, podcasty.
Właśnie tak. To nie musi być wiedza uporządkowana według akademickiego programu, ale musi być myślenie, czytanie, obserwowanie świata. Mózg przy czytaniu pracuje, człowiek się rozwija i z czasem z tego składa sobie własny sposób rozumienia rzeczywistości. To jednak nie stoi w kontrze do formalnej edukacji, to po prostu inna droga.
Zaufanie zamiast kontroli
Jednym z najciekawszych wątków w pana podejściu jest delegowanie. Nie tylko zadań, ale też odpowiedzialności. Wielu właścicieli firm, zwłaszcza tych zbudowanych od zera, ma z tym ogromny problem. Chcą wiedzieć wszystko i o wszystkim decydować sami.
A ja mam świadomość, że na wielu sprawach się nie znam i nawet nie chcę wiedzieć wszystkiego. Dlatego oddaję ludziom tyle, ile mogę. To jest szczególnie ważne przy sukcesji i przy dojrzewaniu organizacji. Jeżeli właściciel przez lata wszystko trzymał w ręku, to później firma ma z tym problem. U mnie nie ma ręcznego sterowania. Nie ma też przesadnie wielu regulaminów i procedur. Jest duża swoboda, ale też odpowiedzialność.
Ale wtedy pojawia się ryzyko. Ktoś może popełnić błąd, może coś zepsuć, a czasem nawet wykorzystać zaufanie, oszukać.
Oczywiście, że to się zdarza. Błędy są nieuniknione. Natomiast jeśli ktoś działał uczciwie, myślał, utożsamia się z organizacją i po prostu popełnił błąd, to zwykle sam bardzo to przeżywa. Wtedy trzeba go raczej wesprzeć, niż dobijać. Czasem to ja muszę pocieszać ludzi po ich potknięciach. Przy nadużyciach sytuacja wygląda inaczej – tu mam albo zero tolerancji, albo wyjątkowo daję jeszcze jedną szansę po bardzo poważnej rozmowie. Ale generalnie bardziej opłaca się dawać ludziom wolność i uruchamiać ich głowę, niż prowadzić ich za rękę. Jeśli dostają tylko gotowe polecenia, wyłączają myślenie i czekają na instrukcje.
Co zatem jest kluczowe przy doborze ludzi? Uczciwość? Odwaga?
Uczciwość, odwaga, wolność, kreatywność. I jeszcze podejmowanie decyzji oraz branie odpowiedzialności za to, co się robi. Tacy ludzie budują firmę naprawdę.
Firma dojrzewa razem z ludźmi
Jak z czasem nauczył się pan rozpoznawać ludzi, którzy do takiej organizacji pasują? Bo to chyba też przychodzi z doświadczeniem.
Tak, to długa droga. Na początku miałem z tym duże problemy. Firma też musi znaleźć swoje miejsce, swoją filozofię, swoją tożsamość. Z czasem to się krystalizuje i wtedy zaczynają przychodzić ludzie, którzy to rozumieją. Kiedyś próbowałem ludzi łamać, dopasowywać ich do jakiegoś wzoru, ale to jest nieskuteczne. Lepiej dobierać tych, którzy naturalnie czują podobnie. Każda organizacja ma inną atmosferę, inne relacje, inną energię. Dla mnie ważne jest, żeby człowiek rano chciał wstać z łóżka i z radością chciał iść do pracy, a nie czuł, że musi.
A co, jeśli ktoś się nie sprawdza?
To nie zawsze znaczy, że jest słaby. Czasem po prostu nie trafił we właściwe miejsce. My staramy się nie zwalniać ludzi pochopnie, jeśli są zaangażowani i uczciwi. Często szukamy im innej przestrzeni i nieraz się okazuje, że w nowej roli ktoś nagle się odnajduje. Ludzie sami często nie wiedzą, jakie mają talenty, i doskonale się odnajdują, ale w innym miejscu w firmie.
Głowa ważniejsza niż kapitał
Wielu młodych ludzi myśli dziś o własnej działalności, ale szybko zderza się z pytaniem o pieniądze. Nie każdy ma bogatych rodziców, zaplecza czy inwestora. Czy do robienia pieniędzy naprawdę przede wszystkim potrzebne są pieniądze? Czy może bardziej głowa?
Moim zdaniem bardziej potrzebna jest głowa niż pieniądze. Ja nigdy nie miałem specjalnie pieniędzy i nie przywiązywałem się do nich przesadnie. Kiedy zaczynałem działalność deweloperską, pożyczyłem dwa tysiące w banku spółdzielczym. To był początek. Wtedy zresztą prawie nikt nie miał pieniędzy, więc paradoksalnie było łatwiej, bo wszyscy kombinowali, jak coś zrobić. Na pierwszej inwestycji nie zarobiliśmy, ale doprowadziliśmy ją do końca – a to nie było standardem w tamtych czasach. I to jest ważne: cierpliwość, uczciwość i konsekwencja.
Czyli lepiej zaczynać od małych projektów i małych kwot, niż od razu rzucać się na wielkie rzeczy?
Oczywiście. Na małych rzeczach człowiek uczy się najlepiej. Na początku można nawet bardziej ryzykować, bo ma się mniej do stracenia. Jak coś się nie uda, można zacząć jeszcze raz. Ale później, gdy bierze się odpowiedzialność za pracowników, inwestorów, większą strukturę, trzeba być ostrożniejszym. Młodzi ludzie często nie są cierpliwi, chcą wszystkiego od razu. A lepiej z małych sukcesów budować coś trwałego.
Czyli chcą za szybko i na słabych fundamentach?
Trochę tak. A ja jestem ze starej szkoły. Byłem sadownikiem i wiedziałem, że na owoce trzeba czekać. A czasem jeszcze przyjdzie przymrozek i zniweczy wszystko na cały rok. To uczy cierpliwości i pokory. Dzisiaj świat jest szybszy, cyfrowy, wszystko przyspieszyło i rzeczywiście można szybciej zarobić, ale to też psuje pewną organiczną cierpliwość. A biznes często trzeba budować powoli. Nawet jeśli zarabia się niewiele, można coś odkładać, z czegoś zrezygnować, coś zainwestować i patrzeć, czy to zaczyna pracować. Potem się to powiększa, rośnie i zaczyna działać.
Emocje, intuicja i ludzie od „cyferek”
Mówi pan też często, że decyzje podejmuje emocjami. Weźmy Cukrownię Żnin. Żaden bank, pracownicy – nikt nie wierzył w ten projekt, a pan jednak podjął decyzję: „kupuję!”.
I teraz to nasz najlepszy projekt. I rzeczywiście, tak podejmuję decyzje, emocjami – zdecydowanie. Czasem w kilka sekund wiem, czy coś czuję, czy nie. Czy dany obiekt, projekt, miejsce do mnie przemawia. Do tej pory praktycznie nie miałem sytuacji, żeby te emocje mnie zawiodły w fundamentalny sposób. Ale to nie znaczy, że wszystko ma być robione bez „ludzi od liczb”. Właśnie dlatego trzeba się otaczać osobami, które są mocne tam, gdzie my nie jesteśmy. Ja mam świetnych ludzi od finansów, od porządku, od pilnowania rzeczy, które muszą być dopięte.
Czyli przedsiębiorca nie musi być najlepszy we wszystkim – powinien raczej umieć dobrać zespół.
Dokładnie. Każdy jest w czymś dobry. Jeden ma wyobraźnię, drugi porządkuje, trzeci znakomicie dowozi operacyjnie, czwarty buduje relacje. Dopiero z takich różnych ludzi robi się prawdziwy zespół. Lider musi być trochę psychologiem, trochę wyszukiwaczem talentów. Musi umieć znaleźć ludziom przestrzeń, w której będą rozkwitać.
Społeczna odpowiedzialność jako część tożsamości
W przypadku Arche uderza też coś jeszcze: społeczne zaangażowanie. Zatrudnianie osób z niepełnosprawnościami, osób po kryzysie bezdomności, byłych więźniów – to nie wygląda jak dodatek do biznesu ani PR-owy ornament. To wygląda raczej jak fragmexnt DNA firmy. Czy to jest koszt, który bierzecie na siebie, czy raczej siła organizacji?
I jedno, i drugie. Jeśli już coś mamy, to naturalne jest, że trzeba się podzielić i dawać szansę innym. Ja to wyniosłem z domu, z rodziny, z wychowania. Ale ważne jest też coś innego: takie rzeczy powinny wypływać z człowieka, a nie z regulacji. Ja wierzę bardziej w wartości wewnętrzne niż w narzucone procedury. Przepisami nie da się wszystkiego uregulować. Albo człowiek to czuje, albo nie.
Mówi pan, że osoby z niepełnosprawnością intelektualną bardzo wiele dają organizacji.
Bo są naturalni, otwarci, skracają dystans, nie budują sztucznych barier. Wnoszą dużo dobra, prostoty, autentyczności. Ja sam bardzo dużo się od nich uczę. Patrząc na nich, człowiek widzi, ile w świecie dorosłych jest niepotrzebnego komplikowania wszystkiego.
Biznes, państwo i odpowiedzialność
Został pan niedawno powołany do rady przy Prezydencie RP. Co – z perspektywy przedsiębiorcy – chciałby pan wnieść do takiej debaty?
Przede wszystkim przypominać, skąd się biorą pieniądze. Kto je wypracowuje. W Polsce wciąż za mało mówi się o tym, że to przedsiębiorcy tworzą wartość, miejsca pracy, podatki. Potem można dyskutować o redystrybucji, ale najpierw ktoś musi te środki wypracować. Mam wrażenie, że polityka i administracja nie mają wyczucia gospodarki, realnego biznesu. Do tego stopnia, że ostatnio po raz pierwszy w wolnej Polsce nie poszedłem na wybory.
Czyli przydałoby się więcej ludzi z biznesu w polityce?
Myślę, że tak. Oczywiście, polityka jest brutalna i wielu przedsiębiorców nie ma na nią ochoty. Ale może przyjdzie taki moment, że będą musieli się angażować bardziej. Przedsiębiorcy budują długo, na lata, czasem na pokolenia. Polityka bardzo często działa od wyborów do wyborów. To są zupełnie inne horyzonty.
Z drugiej strony przedsiębiorcy często mówią też o przeregulowaniu i o tym, że państwo nie ufa ani im, ani obywatelom.
Bo tak często jest. Mnożą się przepisy, procedury, uzgodnienia, a człowiek i zdrowy rozsądek gdzieś się w tym gubią. Urzędnik też często nie działa ze złej woli – on sam jest osaczony przez przepisy, boi się decyzji, boi się odpowiedzialności, więc wybiera asekurację. A przecież zaufanie do człowieka jest podstawą. My w Arche bardzo mocno stawiamy właśnie na zaufanie. I nawet jeśli czasem coś się zdarzy, to i tak uważam, że to jest bardziej opłacalne niż budowanie wszystkiego na podejrzliwości.
Długa perspektywa i wybieranie rzeczy trudnych
Pańska droga biznesowa jest też drogą wybierania projektów trudnych: zabytków, rewitalizacji, miejsc, których inni nie chcieli. To nie jest łatwa ścieżka, ale prowadzi do zbudowania czegoś realnie wyjątkowego, naznaczonego historią.
Bo tam, gdzie jest prosto, niech idą inni. My podejmujemy się trudnych rzeczy i w długim okresie to się broni. Ja jestem długodystansowcem. Nie interesuje mnie gonienie pieniędzy dla samych pieniędzy. To ma mieć sens, ma sprawiać przyjemność, ma zostawiać po sobie coś trwałego. Jeśli ktoś buduje tylko po to, żeby szybko sprzedać i zniknąć, to jest zupełnie inna filozofia niż moja.
Czyli w długim okresie jednak opłaca się uczciwość, cierpliwość, pewien kręgosłup wartości? Pytam trochę przez pryzmat różnych rynkowych historii ostatnich lat, takich jak np. HRE.
Zdecydowanie tak. W krótkim terminie różnie bywa, ale w długim okresie te wartości mają znaczenie, co buduje wiarygodność i zaufanie. Policzyliśmy ostatnio, że historycznie inwestorzy zainwestowali z nami 1,2 mld zł. Tego nie da się zrobić bez zaufania.
Rada dla studentów: próbować i się nie poddawać
Gdyby miał pan dziś doradzić studentowi SGH, który już na pierwszym, drugim czy trzecim roku wie, że chce robić coś swojego – co byłoby najważniejsze?
Żeby próbował. Żeby szukał swojego miejsca. Żeby miał odwagę i zaczynał małymi krokami. Jeśli ktoś od razu chce zbudować wielki majątek, to bardzo często kończy się to szybkim rozczarowaniem. Trzeba cieszyć się z małych rzeczy, zbierać doświadczenia i budować spokojnie, w długiej perspektywie. A jeśli coś się nie uda – wstać następnego dnia i próbować dalej. Nigdy się nie poddawać.
Na koniec: jest pan optymistą, jeśli chodzi o młodych ludzi i polską przedsiębiorczość?
Tak. Jestem dumny z Polaków i z młodych ludzi. Mamy ogromny potencjał, jesteśmy kreatywni, mamy w sobie dużo wolności i niepokorności. To jest nasza siła. Jeśli tego nie zmarnujemy, naprawdę możemy zajść daleko.
FOT. PIOTR POTAPOWICZ, SGH
