Z prezeską Zarządu Siemens Healthineers Joanną Miłachowską o ścieżce jej kariery w globalnej korporacji na przestrzeni 30 lat, absolwentce Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie rozmawia Renata Krysiak-Rogowska.
Renata Krysiak Rogowska: Co zdecydowało o tym, ze podjęła Pani pracę w firmie Siemens?
Joanna Miłachowska: Zatrudnienie w Siemensie było w zasadzie kwestią przypadku. Pierwszą pracę podjęłam jeszcze podczas studiów, w tej samej firmie co mój obecny mąż, który również był studentem SGH. Szybko jednak zauważyliśmy, że to nie jest najlepszy pomysł, żeby pracować w tym samym miejscu czy nawet branży. Postanowiliśmy więc przeprowadzić… losowanie, aby zdecydować, kto zajmie się zawodowo jakim obszarem. I tak się złożyło, że mi przypadła rola w przedsiębiorstwach niefinansowych, a mężowi w bankowości. No, i trzymamy się tych ustaleń do dziś. Akurat wtedy telekomunikacyjna część grupy Siemens poszukiwała pracowników, co stało się impulsem do rozpoczęcia mojej przygody z tą firmą.
Pracuje Pani w Siemensie od prawie 30 lat, co jest bardzo rzadko spotykaną sytuacją w obecnych czasach. Jakie są Pani wrażenia oraz spostrzeżenia związane z funkcjonowaniem w jednej firmie przez tak długi okres?
Trzeba pamiętać o tym, że grupy kapitałowe o tak szerokim zakresie działalności jak Siemens trudno porównywać do bardziej wyspecjalizowanych firm działających w jednej branży. Bardzo zdywersyfikowany profil biznesu przekłada się na możliwość zdobywania doświadczeń na bardzo różnorodnych rynkach. Choć są to różne obszary działalności skupione w kilku spółkach, tworzą one integralną, globalną grupę, którą łączy silna kultura, wartości, poczucie misji i ład korporacyjny.
Na początku kariery pracowałam w telekomunikacyjnej części Siemensa. W miarę rozwoju ścieżki zawodowej związałam się ze spółką Siemensa integrującą działania w obszarze przemysłu, energetyki, informatyki czy medycyny. Następnie przeniosłam się do Siemens Healthcare (obecnie Healthineers), części grupy zajmującej się rozwiązaniami z obszaru diagnostyki medycznej, którą obecnie kieruję w Polsce, Czechach, Słowacji, Ukrainie i na Węgrzech.
Praca w tak dużej organizacji jak Siemens oferuje mnóstwo różnorodnych możliwości rozwoju, obszarów tematycznych i atrakcyjnych wyzwań, które często są niedostępne w mniejszych firmach. Moje początkowe doświadczenie obejmowało pracę w dziale finansowo-księgowym jako wsparcie biznesu. Później przeniosłam się do obszaru biznesowego na stanowisko finansowe, a obecnie pełnię funkcję prezeski, gdzie siłą rzeczy przeważa odpowiedzialność za wyniki biznesowe. To było dla mnie ogromne wyzwanie, zarówno jeśli chodzi o zakres obowiązków, jak i stawiane przede mną cele, bo w końcu od finansów i operacji do sprzedaży, zarządzania produktem i marketingu jest dość daleka droga (uśmiech).
W trakcie mojej kariery miałam okazję koordynować kilka wdrożeń systemów finansowo-księgowych, wprowadzać zmiany w standardach raportowania finansowego zgodnie z normami US GAAP czy MSSF. Realizowałam także kilka procesów fuzji i podziału firm, co stanowiło unikalne wyzwanie. To obszary, z którymi nie miałabym styczności, gdybym pracowała w mniejszych organizacjach.
Globalne i duże firmy oferują tak różnorodne opcje, że możliwa jest długotrwała praca bez obawy o wypalenie zawodowe. Na pewno pod tym względem ciekawe są perspektywy globalne – w pewnym momencie kariery miałam, np. przyjemność zdobywać doświadczenie międzynarodowe, nadzorując finanse linii biznesowej Point of Care w Europie, na Bliskim Wschodzie i w Afryce.
Czy dostrzega Pani różnice w stylu zarządzania w różnych krajach i czy różnice kulturowe wpływają na to zauważalnie? Jak Pani odnajduje się w tak zróżnicowanym środowisku?
Myślę, że różnice w stylach zarządzania w różnych krajach to jedno, jednak równie istotne są także różnice indywidualne związane z osobowością każdego menedżera czy menedżerki. Na oba te aspekty trzeba zwracać uwagę, co nie jest takie oczywiste i łatwe. Wystarczy przypomnieć, że na początku mojej kariery kwestie różnorodności czy inkluzywności praktycznie nie były dostrzegane w firmach międzynarodowych. Na przestrzeni lat na szczęście ta sytuacja się zmieniła. Uważam, że aby skutecznie działać w międzynarodowym środowisku korporacyjnym, trzeba być otwartym na różnice, zwracać uwagę na potrzeby innych, wykazywać się uważnością oraz wrażliwością na różne perspektywy.
Jednym z moich pierwszych doświadczeń w karierze międzynarodowej były, np. dość prozaiczne kwestie związane z planowaniem spotkań. Wówczas popełniłam faux pas, ponieważ nie zwróciłam uwagi, że np. dla kolegów i koleżanek ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich piątki są dniem wolnym. To doświadczenie nauczyło mnie, że warto być świadomym różnic kulturowych. Planując spotkania, szybko zaczęłam brać pod uwagę kalendarium świąt, w tym chrześcijańskich, muzułmańskich, jak np. ramadan czy święta żydowskie. Uważam, że ta wrażliwość na kontekst kulturowy jest kluczowa. Jeśli nie rozumiemy pewnych aspektów kultury, zawsze możemy zapytać, a odpowiedź na pewno nam pomoże zrozumieć sytuację. To zresztą uniwersalna zasada odnośnie do każdej odmienności, nie tylko kulturowej.
Jakie wyzwania, szanse i zagrożenia widzi Pani dla rozwoju i funkcjonowania sektora ochrony zdrowia zarówno z perspektywy lokalnej, jak i globalnej?
Uważam, że wyzwania, które stoją przed sektorem opieki zdrowotnej, są podobne w większości krajów. Przede wszystkim dotyczą one braku dostępu do kadry medycznej o odpowiednich kompetencjach. Postęp w dziedzinie medycyny przyczynia się do lepszej diagnostyki i leczenia chorób, co skutkuje dłuższym życiem. Jednak liczba profesjonalistów medycznych w niemal wszystkich zawodach i specjalizacjach nie rośnie wystarczająco szybko. W Polsce na przykład mamy mniej niż 4 tysiące radiologów, a liczba przeprowadzanych badań obrazowych nieustająco rośnie i będzie rosła nadal. Dlatego mimo zniesienia limitów refundacyjnych dotyczących procedur diagnostycznych oraz naprawdę nowoczesnej i dużej floty urządzeń diagnostycznych, wciąż istnieje wyzwanie związane z dostępnością badań dla pacjentów. Dodatkowo po pandemii COVID-19 mamy do czynienia z ogromnym „długiem zdrowotnym", co szczególnie widać w onkologii.
W kontekście rozwoju sektora warto zwrócić także uwagę na trendy na styku medycyny i inżynierii – przede wszystkim rozwój medycyny opartej na technologiach cyfrowych, zwłaszcza sztucznej inteligencji (AI), która może znacznie usprawnić i przyspieszyć m.in. procesy diagnostyczne. AI może również pomóc w ograniczeniu błędów diagnostycznych, których nie można całkowicie wyeliminować przy analizie wyników przez człowieka, szczególnie pod rosnącą presją czasu.
Dotykając najbardziej fundamentalnych problemów ochrony zdrowia, nie będę oryginalna, jeśli zwrócę uwagę na wciąż niezmienny paradygmat sytemu, który niemal cały zorganizowany jest wokół leczenia chorób, a nie ich zapobiegania. Na pocieszenie powiem, że to absolutnie nie jest tylko polska specyfika. Aktualnie większość systemów zdrowotnych na świecie tak działa. Pytanie zawsze sprowadza się do tego, za co tak naprawdę powinien płacić płatnik. Dopóki refundacja będzie koncentrować się na finansowaniu procedur medycznych, nic się nie zmieni. Tylko jeszcze nikt na świecie nie znalazł dobrego rozwiązania na to, jak płacić za utrzymywanie populacji w zdrowiu, czyli de facto unikanie procedur medycznych w części związanej z terapią.
A czy uważa Pani, że już powszechnie wykorzystywana w Stanach Zjednoczonych AI firmy IBM czyli IBM Watson może zostać szybko wdrożona również w Polsce?
Myślę, że to nie będzie proces szybki. Trzeba pamiętać, że opieka zdrowotna to obszar bardzo newralgiczny i nie bez powodu tak silnie regulowany. Konieczne jest zapewnienie, że dane medyczne wykorzystywane w diagnostyce czy leczeniu będą odpowiednio chronione, tak aby pacjenci mieli pewność co do bezpieczeństwa i właściwego wykorzystania informacji, co z kolei przyczyni się do zwiększenia skuteczności leczenia. Chociaż z pewnością będzie coraz więcej aplikacji i zastosowań technologii, na przykład w dziedzinie leczenia zdalnego, to jednak konieczne jest dokładne przemyślenie kwestii ochrony danych osobowych pacjentów oraz zbudowanie zaufania pacjentów do tych nowoczesnych technologii. Nie spodziewam się, że ten proces będzie prosty i szybki.
Na razie jesteśmy raczej na etapie budowania i wdrażania wyspecjalizowanych rozwiązań, które przy użyciu AI mają wspomóc bardzo konkretne zadania lekarzy, np. wybrane czynności niezbędne w diagnostyce prostaty w rezonansie magnetycznym. I myślę, że tak to będzie wyglądało także w przyszłości – rozwiązania medyczne zawsze były, są i będą bardzo wyspecjalizowanymi narzędziami, które ujawniają swoją wartość dopiero w rękach lekarzy.
Czy mogłaby Pani podzielić się „kluczem do sukcesu” w strukturach międzynarodowych dużych firm?
Z pewnością każdy znajdzie swój własny klucz do sukcesu. Z mojej perspektywy ważnym elementem jest gotowość do podejmowania nowych wyzwań i otwartość na pojawiające się szanse. Niezwykle istotne jest niezamykanie się przed propozycjami, ale wręcz przeciwnie – aktywne poszukiwanie nowych możliwości. Warto nie bać się próbować. No, i trzeba pamiętać, że te szanse przychodzą do nas tylko wtedy, kiedy budujemy dobre relacje i zaufanie z innymi ludźmi w organizacji zarówno na poziomie lokalnym, jak i międzynarodowym. Dzięki temu można dowiedzieć się o nowych projektach, być na bieżąco z nowościami i międzynarodowymi inicjatywami.
Czy jako kobieta zajmująca eksponowane stanowisko menedżerskie czuje Pani presję do zarządzania „po męsku"?
Absolutnie nie. Uważam, że każda osoba, niezależnie od płci, musi znaleźć własny sposób zarządzania zespołem, motywowania i wspierania go. Płeć nie powinna mieć wpływu na sposób zarządzania. W Siemens Healthineers w Polsce moja koleżanka i ja stanowimy zarząd, co pokazuje, że kobiety również pełnią kluczowe role w zarządzaniu. Niemniej wielu menedżerów na wysokich stanowiskach to również mężczyźni. Trudno obecnie mówić o jakimś typowym „męskim" czy „kobiecym” stylu zarządzania. Panowie menedżerowie są różni – jedni są bardziej otwarci i empatyczni, inni bardziej zadaniowi. To samo widzę u pań menedżerek. To kwestia różnic indywidualnych, nie zaś płci.
Czy dostrzega Pani różnice między sposobem studiowania i możliwościami realizacji celów edukacyjnych obecnie i w czasach, gdy Pani studiowała?
Zdecydowanie! Obecnie młodzież ma znacznie więcej możliwości. Istnieje większy wybór kierunków studiów, a także zwiększyła się dostępność wyjazdów zagranicznych. Studenci mają również łatwiejszy dostęp do wykładów online, różnych webinariów i kursów, co umożliwia korzystanie z wiedzy i doświadczeń światowych autorytetów. Mimo że teraz istnieje więcej możliwości, pojawia się również więcej wyzwań. W czasach, gdy ja studiowałam, atmosfera była bardziej spokojna, a planowanie rozwoju zawodowego było bardziej przewidywalne. Obecnie tempo zmian jest szybsze, co czasem sprawia, że młodzi ludzie mogą się pogubić w nadmiarze dostępnych opcji.
Jakie wspomnienia ze studiów w SGH są dla Pani najbardziej interesujące?
Przede wszystkim bardzo dobrze wspominam moją grupę studencką. To były czasy, gdy przez cały okres studiów mieliśmy tę samą grupę. To jest właśnie to, co najcieplej wspominam ze studiów. Było wielu fascynujących ludzi, z którymi utrzymuję relacje do dzisiaj. Studiowałam w latach 1990-95, w okresie burzliwych zmian w Polsce, co odbijało się także na atmosferze na uczelni. Rozpoczynałam kształcenie na SGPiS, a kończyłam studia na SGH. Dlatego szczególnie dobrze wspominam wprowadzenie wielu nowych przedmiotów i kierunków. To była ogromna zmiana zarówno dla kadry akademickiej, jak i dla nas, studentów. Do programu wprowadzono wiele przedmiotów z zakresu zarządzania, marketingu, finansów czy bankowości. Te przedmioty były dla nas powiewem nowości i symbolem zmieniających się czasów.
