Zrównoważony rozwój stanowi doktrynę ekonomiczną, etyczną i społeczną, która zakłada podtrzymanie jakości życia i gospodarowania środowiskiem naturalnym na poziomie umożliwiającym rozwój cywilizacyjny, jednak z zachowaniem zasobów naturalnych.
Kluczowe postulaty, dotyczące celów zrównoważonego rozwoju (Sustainable Development Goals – SDG), sformułowane w dokumentach Organizacji Narodów Zjednoczonych, kierują uwagę na zaspokojenie podstawowych potrzeb wszystkich ludzi przy jednoczesnym zachowaniu integralności ekosystemu Ziemi. Realizacja tej koncepcji nie jest możliwa bez zaangażowania przedsiębiorstw. Zrównoważone organizacje zapewniają jednocześnie korzyści ekonomiczne, społeczne i środowiskowe.
Implementacja idei zrównoważonego rozwoju do obszaru zarządzania ludźmi kieruje uwagę na konieczność osiągania nie tylko celów ekonomicznych przedsiębiorstw, ale również zaspokajania potrzeb różnych grup interesariuszy wewnętrznych oraz zewnętrznych. W związku z tym zrównoważone zarządzanie zasobami ludzkimi HRM (Sustainable Human Resource Managament) stanowi holistyczny system praktyk i strategii, które mają na celu jednoczesne osiąganie celów ekonomicznych, środowiskowych i społecznych, co wyraża podejście Triple Bottom Line. Ten ostatni aspekt – społeczny – odgrywa coraz większą rolę w kontekście zmieniających się potrzeb i wartości pracowników. Akcentuje on kwestie związane z dobrostanem psychologicznym pracowników, troską o ich zdrowie w miejscu pracy, promowaniem równowagi praca–życie czy sprawiedliwym traktowaniem.
Warto zauważyć, że implementacja zrównoważonych praktyk HRM osadzona jest w czynnikach kontekstowych. System HRM jest zakotwiczony w kulturze danej organizacji, a jednocześnie w kulturze narodowej danego kraju. Aspekty kulturowe, związane z określonymi wartościami determinują sposób realizowania polityki personalnej i praktyk HRM w przedsiębiorstwach. Można to zaobserwować, chociażby patrząc przez pryzmat realizacji celów zrównoważonego rozwoju. Sam stopień realizacji SDG odzwierciedla różne (ekonomiczne, instytucjonalne, technologiczne) środki podejmowane w poszczególnych krajach, co może przekładać się na stosowanie przez przedsiębiorstwa w tym kraju określonych praktyk organizacyjnych, np. kraje z wysokimi wynikami SDG mogą być bardziej skłonne do priorytetowego traktowania zrównoważonych praktyk HRM, takich jak promowanie work-life balance. Z drugiej strony, kraje o niskich wynikach SDG mogą mieć trudności z wdrażaniem zrównoważonych praktyk HRM ze względu na ograniczenia zasobów i konkurujące ze sobą priorytety. Jest to zgodne z kontekstem krajowym, który został uznany za kluczowy czynnik dla realizacji systemów HRM. Nasze międzynarodowe badania dotyczące zrównoważonego HRM realizowane w 54 krajach potwierdzają, że pięć celów zrównoważonego rozwoju jest najbardziej istotnych dla praktyk HRM. Są to: Dobre zdrowie i dobrostan (SDG 3), Jakość edukacji (SDG 4), Równość płci (SDG 5), Godna praca i wzrost gospodarczy (SDG 8) oraz Zmniejszenie nierówności (SDG 10).
Ciekawym przykładem znaczenia poszczególnych SDG dla efektów płynących ze zrównoważonego HRM jest uzyskany w naszym badaniu rezultat wskazujący, że społecznie odpowiedzialny HRM silniej oddziałuje na eudajmoniczny dobrostan pracowników przy wyższym poziomie spełnienia celu, jakim jest równość płci. Wśród innych ważnych efektów płynących z oddziaływań zrównoważonego HRM można wymienić co najmniej dwa: (1) zrównoważone praktyki HRM przekładają się nie tylko na poczucie dobrostanu pracowników, ale także na ich satysfakcję z pracy i zaangażowanie; (2) istnieją różne czynniki, które modyfikują siłę związku zrównoważonych praktyk HRM i efektów. Wśród nich potwierdziliśmy znaczenie czynników indywidualnych – wartości i identyfikacji z organizacją oraz kontekstowych – wymiarów kultury narodowej.
Od lewej: prof. Gangfeng Zhang, prof. Agnieszka Wojtczuk-Turek, prof. Howard J. Klein, prof. Dariusz Turek, prof. Anna Lupina-Wegener, prof. Agata Austen, prof. Fiona Edgar, prof. Tetiana Shkoda.
Wyniki pokazały, że zrównoważony HRM i identyfikacja organizacyjna zwiększają poziom satysfakcji z pracy silniej w kulturach indywidualistycznych niż kolektywistycznych. Nie oznacza to oczywiście, że zrównoważone działania HRM powinny być skierowane wyłącznie do pracowników z krajów o wysokim poziomie indywidualizmu. Nasze badanie wykazało, że wpływ ten jest uniwersalny, niezależny od kontekstu. Różnica polega jednak na dostosowaniu specyficznych praktyk do określonego środowiska społeczno-kulturowego. Menedżerowie muszą zatem dopasowywać swoje działania do poszczególnych pracowników, biorąc pod uwagę różnorodność ich kulturowych preferencji wartości, które określają wzorce, funkcjonowania i reagowania w miejscu pracy. Dla kadry zarządzającej stanowi to duże wyzwanie, biorąc pod uwagę rosnące wymagania zglobalizowanego środowiska biznesowego. Nasze badania mają zatem duże znaczenie aplikacyjne i pokazują siłę zrównoważonego HRM, szczególnie w zwiększaniu satysfakcji pracowników. Dlatego organizacje powinny wdrażać różnorodne zrównoważone praktyki, takie jak szkolenia i rozwój, sprawiedliwe kariery oraz polityki równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, a także mechanizmy umożliwiające otwarte wyrażanie opinii przez pracowników. Ich celem jest tworzenie bezpiecznego i inkluzywnego środowiska pracy, zapewniającego różnorodność i równość, a także budowanie zaangażowania w oparciu o mechanizmy identyfikacji, a w wymiarze aksjologicznym również kształtowanie sensu pracy.
Warto dodać, że działania w obszarze zrównoważonego HRM realizowane są w kontekście aktualnych wyzwań, związanych bliźniaczą transformacją: zieloną i technologiczną. W przypadku tej drugiej mówimy o znaczących przeobrażeniach modelu pracy i przywództwa, a także wpływu digitalizacji na procesy zarządzania ludźmi w organizacji. Wśród wyzwań, z jakimi muszą się mierzyć działy HR i menedżerowie, są z jednej strony, przeciwdziałanie niepożądanym zjawiskom typu quiet quitting (ciche odchodzenie - można sprowadzić do sytuacji intencjonalnego ograniczania/wycofywania swojego zaangażowania w pracę przez pracownika, który realizuje jedynie podstawowe, wymagane na stanowisku pracy zadania zawodowe – red.), wypalenie zawodowe czy ograniczenie konfliktu praca–życie, zaś z drugiej strony elastyczność w kreowaniu warunków pracy sprzyjających jej personalizacji, a tym samym zwiększaniu motywacji pracowników, a także wzmacnianie ich identyfikacji społecznej. Kwestie te były dyskutowane w ramach organizowanej przez Instytut Kapitału Ludzkiego SGH i Instytut Psychologii UG konferencji międzynarodowej „Sustainable Human Resource Management Conference – An International Perspective”, która odbyła się 24–25 kwietnia 2024 r. w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Efekty prezentowanych badań z udziałem badaczy z 12 krajów ukazują pożądane kierunki działań dla kadry kierowniczej, specjalistów HR oraz ds. rozwoju pracowników, a także stanowią podstawę projektowania rozwiązań umożliwiających organizacjom realizację celów zrównoważonego rozwoju i wymagań z tym związanych.
DR HAB. AGNIESZKA WOJTCZUK-TUREK, prof. SGH,
dyrektorka Instytutu Kapitału Ludzkiego, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH
Bibliografia
Wojtczuk-Turek, A., Turek, D., Edgar, F., Klein, H. J., Bosak, J., Okay-Somerville, B., Fu, N., Raeder, S., Jurek, P., Lupina-Wegener, A., Dvorakova, Z., Gutiérrez-Crocco, F., Kekkonen, A., Leiva, P. I., Mynaˇríková, L., Sánchez-Apellániz, M., Shafique, I., Al-Romeedy, B. S., Wee, S., … Łabędzki, R. (2024). Sustainable human resource management and job satisfaction-Unlocking the power of organizational identification: A cross-cultural perspective from 54 countries. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 1–23. https://doi.org/10.1002/csr.2815
Wojtczuk-Turek, A. (2022) (red.) Zarządzanie kapitałem ludzkim w warunkach zrównoważonego rozwoju, Warszawa, PWN.
