Wyzwania firm rodzinnych

Aby odpowiedzieć na te pytania, ponownie zapytaliśmy ekspertów reprezentujących organizacje współpracujące z firmami rodzinnymi, o przedstawienie najważniejszych problemów, którym ich zdaniem firmy rodzinne będą musiały stawić czoło w 2025 roku.

Odpowiedzi posegregowaliśmy – podobnie jak w poprzednim roku – w cztery kategorie: (1) rodzina, (2) firma, (3) własność oraz (4) otoczenie makroekonomiczne, a następnie zestawiliśmy tabelarycznie. Z przesłanych wypowiedzi wynika ewidentnie, że firmy rodzinne będą musiały mierzyć się z coraz większą liczbą wyzwań. Niektóre z nich są podobne, jak w poprzednim roku, np. dialog międzypokoleniowy, który jest specyficzny dla podmiotu rodzinnego. Ponadto w obszarze „rodzina” zasygnalizowano kwestię związaną z koniecznością przejścia nestorów na emeryturę. Dane Zakładu Ubezpieczeń Społecznych przedstawione przez Ministerstwo Rodziny i Polityki Społecznej w interpelacji poselskiej potwierdzają tę tendencję: liczebność grupy przedsiębiorców-emerytów wyniosła prawie 287 tys. osób w 2022 roku. Oznacza to, że w tylu aż podmiotach wciąż nie nastąpiła formalna sukcesja.

Wyzwanie związane z międzypokoleniowością przenika również na płaszczyznę biznesową, a konkretnie przejawia się w problemach z angażowaniem młodszego pokolenia do pracy w firmie. Wydaje się, że wspólne wypracowanie wizji rozwoju biznesu skłoniłoby młodsze pokolenie do znaczniejszego zaangażowania się ze względu na poczucie realnego wpływu na biznes. Większość wyzwań, z którymi będą musiały mierzyć się firmy rodzinne w obszarze biznesowym, będzie podobna jak w zeszłym roku. Są to: potrzeba profesjonalizacji, cyfryzacji, zielonej transformacji oraz radzenie sobie z wyższymi kosztami prowadzenia działalności gospodarczej. Nowe wyzwania pojawiły się także w obszarze zarządzania ludźmi. Eksperci zwracają uwagę na konieczność poszukiwania talentów i zatrudniania cudzoziemców oraz na wpływ sztucznej inteligencji na rynek pracy.

Cyfryzacja i cyberbezpieczeństwo to kolejne wyzwania, przed jakimi stoją obecnie i będą stały w kolejnych latach polskie przedsiębiorstwa. Pandemia COVID-19 nasiliła zwrot w tym kierunku, wymuszając przejście na pracę zdalną. Wyzwanie to jest ważne tym bardziej, że dla Komisji Europejskiej cyfryzacja jest priorytetem, gdyż wpływa pozytywnie na każdy aspekt życia i gospodarki. Polskie przedsiębiorstwa niestety zajmują odległe miejsca w rankingach dotyczących cyfryzacji (zob. Indeks DESI, w którym polskie małe i średnie przedsiębiorstwa znajdują się na końcu rankingu pod względem kryterium podstawowego poziomu intensywności cyfrowej¹).

Firmy rodzinne, w szczególności te, które powstały w okresie transformacji gospodarczej i zdążyły zgromadzić znaczny majątek, szukają możliwości jego pomnażania. Zadanie to nie jest łatwe, na co zwracał już uwagę amerykański przemysłowiec i społecznik Andrew Carnegie, twierdząc, że zgromadzenie majątku jest łatwiejsze niż inteligentne nim dysponowanie. Pomocna w tym zadaniu może okazać się usługa o nazwie family office, którą można tłumaczyć jako rodzinny butik inwestycyjny. Należy jednak zaznaczyć, że nie istnieje jednoznaczna i powszechnie stosowana definicja family office. W ramach tej usługi można rozumieć zaspakajanie potrzeb majątkowo-finansowych rodziny, ale również szerzej rozumianych interesów rodziny². Ponadto niektóre definicje zwracają uwagę na istotną rolę tożsamości i wartości reprezentowanych przez rodzinę w zarządzaniu majątkiem. Te miękkie elementy mogą mieć duże znaczenie przy podejmowaniu przez rodzinę decyzji inwestycyjnych, np. rodzina może wykluczyć inwestowanie w paliwa kopalne ze względu na ich negatywny wpływ na środowisko naturalne. Usługa family office, pomijając kwestie definicyjne, od dawna funkcjonuje w krajach rozwiniętych, z której chętnie korzystają firmy rodzinne i coraz chętniej zaczynają po nią sięgać takie firmy w Polsce.

Dla firm, również rodzinnych, coraz trudniejsze jest sprostanie wyzwaniom związanym z otoczeniem makroekonomicznym. Wynikają one głównie z napięć na świecie oraz niskiego wzrostu gospodarczego w Unii Europejskiej. W takich czasach podejmowanie decyzji inwestycyjnych może wiązać się z dużym ryzykiem i przedsiębiorcy – zgodnie z wypowiedziami ekspertów – będą w 2025 roku często stawać przed dylematem: czy inwestować, czy oszczędzać?

Ze wskazań ekspertów wynika, że firmy rodzinne będą mierzyły się z coraz liczniejszymi i trudniejszymi problemami w nadchodzącym 2025 roku. Innymi słowy, będą musiały poszukiwać doskonałości biznesowej w nadchodzących czasach charakteryzujących się dużą zmiennością, niepewnością, złożonością oraz niejednoznacznością, czyli tzw. BEVUCA (Business Excellence in a Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous environment)³. Czy te trudne czasy przeminą i będzie łatwiej prowadzić biznes (rodzinny)? O tym przekonamy się w kolejnym roku. Poniżej przytaczamy pełne wypowiedzi ekspertów.

KATARZYNA GIERCZAK-GRUPIŃSKA,
prezes Fundacji Firmy Rodzinne:

Wyzwaniem dla firm rodzinnych w 2025 roku będzie z pewnością profesjonalizacja zarządzania. Moim zdaniem problem sukcesji jest mniej istotny w stosunku do profesjonalizacji. Natomiast w profesjonalizacji chodzi przede wszystkim o zapraszanie młodszego pokolenia do współzarządzania firmą. Nowe pokolenie inaczej patrzy na świat i inaczej buduje relacje niż starsi, co może doprowadzić do braku komunikacji i spadku efektywności firmy.

Ze współpracy z firmami zauważam, że dzieci założycieli niekoniecznie chcą funkcjonować w firmach rodzinnych, w których nie tworzy się działów technologicznych. Moim zdaniem w przyszłym roku i w ogóle w przyszłości założyciele powinni budować/rozbudowywać w firmach takie działy, aby przyciągać sukcesorów, ale również lepiej się porozumiewać i, co najważniejsze, rozumieć klienta. Uważam, że jak firma dochodzi do momentu, że klient jest młodszy od dziecka właściciela, to wskazuje na najwyższy czas, aby przekazać firmę.

Wreszcie trzecim wyzwaniem będzie to, co dzieje się wokół ważnej kwestii, jaką jest zrównoważony rozwój. Chodzi o troskę o środowisko, czynnik społeczny oraz związany z ładem korporacyjnym. Moim zdaniem powinniśmy działać w tych obszarach bez konieczności czy wymogów (raportowanie), ale z przekonaniem, że nasze działania przyczynią się do tego, że zarówno my, jak i przyszłe pokolenia będą żyły w lepszym świecie.

EWELINA GRZELAK,
doradca firm rodzinnych, dyrektor w PwC Polska:

Jako że polskie firmy rodzinne przechodzą obecnie zmianę pokoleniową, spójrzmy na wyzwania oczami kolejnego pokolenia.

Raport PwC Polska „Polski sukcesor: na ścieżce wzrostu i ekspansji” wskazuje, że sukcesorzy w Polsce mają jasne priorytety na przyszłość – na czele znajdują się ekspansja na nowe rynki (49%) oraz wzrost biznesowy (47%). Młodsze pokolenie dostrzega swoją rolę w takich działaniach, jak profesjonalizacja oraz posiadanie strategii biznesowej dostosowanej do ery cyfrowej. Zastanawiający jest wynik mówiący, że firmy rodzinne chcą realizować swoje ambitne plany, ale niewspółmiernie niski (21%) priorytet ma przyciąganie, zatrzymywanie talentów w firmie. To dzięki utalentowanym pracownikom i kulturze organizacyjnej, która skłoni ich do pozostania, firmy mogą realizować innowacje, rozwój i ekspansję.

Sukcesorzy widzą potencjał w sztucznej inteligencji, dostrzegając korzyści, takie jak zwiększona produktywność pracowników (46%), redukcja kosztów (36%) oraz usprawnienie procesu decyzyjnego (31%). Mimo to ponad połowa (53%) sukcesorów uważa, że generatywna AI może zwiększyć zagrożenie dla cyberbezpieczeństwa. Kluczowe jest budowanie kompetencji pracowników w tej dziedzinie, aby efektywnie wdrożyć tę technologię w przyszłości.

Firmy rodzinne mierzą się ze wszystkimi wyzwaniami, przed jakimi stają inne biznesy. Mierzą się również z wyzwaniami typowymi jedynie dla wspólnej, rodzinnej działalności. Firma rodzinna to miejsce, gdzie mieszają się dwa światy – świat rodzinny i świat biznesowy. Dynamika zmian w biznesie oraz kompleksowość relacji rodzinnych powodują, że rodzina w firmie rodzinnej może być jej główną siłą, bądź jedną z głównych słabości zwłaszcza, jeśli komunikacja, współpraca i relacje w rodzinie nie zostaną potraktowane z należytą uwagą.

Aż 67% sukcesorów ocenia, że sprawdzenie się w roli nowego lidera będzie dla nich trudne, co jest wyższym wskaźnikiem niż średnia globalna. Ponadto 58% wskazuje na trudności związane z przejściem pokolenia nestorów na emeryturę. Oczywiście, niekoniecznie chodzi tu o samo przejście na emeryturę i zupełne zaprzestanie aktywności biznesowej, a raczej o realne zmiany ról i odpowiedzialności, pozwolenie kolejnemu pokoleniu na podejmowanie decyzji i bycie liderem «po swojemu». Zwlekanie z planowaniem sukcesji rodzi niestety różne ryzyka. Bez dzielenia się odpowiedzialnością, zwalniania miejsca za sterami organizacji kolejnemu pokoleniu i bez zaangażowania w proces sukcesji następcy nie będą mieli warunków do zdobywania doświadczenia w podejmowaniu decyzji. Pałeczka jest przekazywana płynnie w sztafecie, gdy przez jakiś czas zawodnicy biegną razem. Zbyt długie odsuwanie planowania sukcesji często rodzi frustrację i wypalenie wśród sukcesorów. Tym bardziej, że rozpoczęcie rozmów o sukcesji nie oznacza, że zmiana pokoleniowa musi za chwilę nastąpić.

Planowanie sukcesji w firmie rodzinnej powinno skupić się na zapewnieniu równowagi między biznesem i rodziną poprzez wspólne ustalenie, kto i na jakich zasadach ma decydować o przyszłości firmy, jakimi wartościami chcemy się kierować, czy też jaką mamy wspólną, międzypokoleniową wizję rozwoju biznesu. Poza tym liczy się także to, jaki model biznesowy i struktura pozwolą nam wdrażać naszą wizję, jak będziemy się komunikować i współpracować i jakie mamy oczekiwania wobec kandydatów na kluczowe role w organizacji. Mając to wszystko ustalone, rodzina w firmie rodzinnej będzie stanowić jej główną siłę i przewagę – na lata i pokolenia.

PROF. DR HAB. JAN KLIMEK,
prezes Związku Rzemiosła Polskiego, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie:

Jak pokazuje „Barometr EFL”, w najbliższych miesiącach najpoważniejsze obawy firm sektora MŚP dotyczyć będą: wzrostu kosztów prowadzenia działalności gospodarczej, dalszego wzrostu inflacji, spadku popytu czy braku pracowników⁴. Oprócz tego przedsiębiorcy rodzinni w nadchodzącym roku wciąż będą zmagać się z dobrze znanymi im wyzwaniami, takimi jak: planowanie sukcesji, konkurencja firm nierodzinnych czy ograniczone środki na inwestycje. Firmy rodzinne będą musiały również stawić czoło ciągle postępującej integracji technologicznej i cyfryzacji, a co z tym związane także cyberzagrożeniom. Ponadto pomimo zmiany władzy, nieprzewidywalność prawa wciąż wydaje się stanowić wyzwanie dla tych firm. Wynika to choćby z zapowiedzi zmian dotyczących opodatkowania fundacji rodzinnych, które zaproponowało Ministerstwo Finansów. Zapowiedzi te budzą uzasadnione obawy w środowisku firm rodzinnych⁵. Ciągle aktualnym wyzwaniem będzie z pewnością także podwyżka płacy minimalnej i zapowiadane oskładkowanie wszystkich umów cywilnoprawnych. Firmy rodzinne po raz kolejny będą musiały zmierzyć się także z zapowiadanymi podwyżkami cen prądu i gazu. Nie dziwi więc fakt, że 35% przedstawicieli MŚP obawia się w 2025 roku „obniżenia poziomu bezpieczeństwa finansowego swojej firmy”⁶. W takiej sytuacji coraz trudniej o stabilność i plany na przyszłość.

MAŁGORZATA KUIK, 
partner w firmie Business Consulting–Grant Thornton:

Firmy rodzinne, które myślą o przyszłości w perspektywie wielopokoleniowej, muszą mierzyć się z wyzwaniami, które także mają charakter ponadczasowy. W 2025 roku – podobnie jak w ciągu ostatnich kilku lat – wyzwaniem będzie transformacja pokoleniowa i sukcesja zarządzania. Relatywnie nowym elementem w tym kontekście są jednak przepisy o fundacjach rodzinnych. Ustawa, która wprowadziła formalne ramy zarządzania rodzinnym kapitałem, motywuje właścicieli firm rodzinnych do głębszej refleksji nad trwałością biznesu i zabezpieczenia możliwości czerpania korzyści z jego aktywów przez następne pokolenia. Proces wdrożenia fundacji do konstelacji rodzinnego biznesu będzie wymagał nie tylko precyzyjnego planowania, ale również dostosowania strategii do unikalnych wartości i charakteru firmy rodzinnej.

W nadchodzącym roku dużym wyzwaniem będzie także dostosowanie do regulacji unijnej dyrektywy CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive). Wbrew pozorom wymóg raportowania kwestii zrównoważonego rozwoju dotknie nie tylko firmy bezpośrednio objęte obowiązkiem, ale także będące częścią ich łańcucha wartości. Dla wielu firm rodzinnych oznaczać to będzie konieczność dostarczania kontrahentom informacji o wpływie na środowisko, społeczeństwo, a także o ich sposobie zarządzania.

Praktycznie rzecz biorąc, wdrażanie zasad ESG wymagać będzie podjęcia działań w następujących obszarach:

• Środowisko (E): Firmy rodzinne będą musiały rozważyć przejście na metody produkcji zmniejszające ich wpływ na środowisko. Może to wymagać znaczących inwestycji w technologie ograniczające emisje oraz modernizację infrastruktury. Wyzwania finansowe związane z tą transformacją mogą być szczególnie trudne do pokonania dla mniejszych przedsiębiorstw.
• Społeczeństwo (S): Wdrażanie polityk związanych z równością, wsparcie idei work-life balance czy działania prospołeczne wymagać będą dodatkowych zasobów; mniejsze firmy będą musiały sformalizować istniejące już praktyki, co może wiązać się z oporem zarówno ze strony kierownictwa, jak i personelu niższych szczebli.
• Ład korporacyjny (G): Dla wielu przedsiębiorstw rodzinnych, przywiązanych do tradycyjnych struktur zarządczych, sporym wyzwaniem będzie wprowadzenie formalnych procedur zarządzania oraz systemów raportowania, koniecznych, aby móc transparentnie pokazywać dane o firmie. Na ogół nie da się tego zrobić bez wiedzy i zasobów, które dla małych firm rodzinnych mogą być trudne do zdobycia.

Ponadto wyzwaniem jest samo zrozumienie i wdrożenie zasad ESG. Rok 2025 będzie więc rokiem edukacji właścicieli oraz pracowników na temat potencjalnych korzyści wynikających z ESG. Odpowiednie wdrożenie może przynieść wzrost zaufania klientów, poprawę relacji z pracownikami czy wzrost konkurencyjności, a w dalszej perspektywie również łatwiejszy (docelowo tańszy) dostęp do finansowania. Niezbędne może okazać się zaangażowanie zewnętrznych specjalistów, aby w pełni zrozumieć znaczenie ESG i wypracować przy ich wsparciu właściwe podejście do jego wdrożenia w firmach rodzinnych.

MICHAŁ LEJMAN, 
Partner Associate w dziale doradztwa podatkowego Deloitte

W 2025 roku polskie firmy rodzinne staną przed podobnymi wyzwaniami, jak w mijającym roku i latach poprzednich. Niemniej nie bez znaczenia pozostaną kwestie zewnętrzne, z których najważniejsze będą związane z sytuacją gospodarczą w Unii Europejskiej, konfliktem na Ukrainie, a także rosnącymi napięciami geopolitycznymi. Prognozowany niski wzrost gospodarczy w UE oraz spowolnienie inwestycji mogą wpłynąć negatywnie na popyt wewnętrzny oraz eksport, co dotknie m.in. takie branże, jak przemysł spożywczy, motoryzacyjny i elektroniczny. Utrzymująca się w Polsce wysoka inflacja oraz rosnące koszty energii stanowić będą wyzwanie dla firm, zwłaszcza w kontekście kosztów produkcji i wynagrodzeń.

Dodatkowo, polskie firmy rodzinne będą musiały stawić czoło wyzwaniom związanym z sukcesją. Wiele z nich boryka się z brakiem odpowiedniej strategii w tym zakresie, mimo pojawienia się na rynku nowych rozwiązań prawnych, takich jak fundacje rodzinne. Brak strategii może zagrozić ich stabilności w dłuższej perspektywie. W tym kontekście kluczowe będzie również wprowadzanie w firmach nowych technologii i cyfryzacji, które umożliwią ich dalszy rozwój i utrzymanie konkurencyjności na rynku.

Należy również pamiętać o rosnących wymaganiach dotyczących zrównoważonego rozwoju i raportowania niefinansowego, które stają się integralną częścią strategii polskich firm rodzinnych, wpływając na zwiększenie inwestycji w transformację ekologiczną.

DR ADRIANNA LEWANDOWSKA,
prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego:

Według mnie rok 2025 przyniesie firmom rodzinnym szereg wyzwań, które będą decydować o przyszłości i konkurencyjności w dynamicznie zmieniającym się geopolitycznie trudnym otoczeniu rynkowym. Najważniejszym z nich pozostają procesy sukcesji, które w przypadku wielu rodzin wchodzą w decydującą fazę. W Polsce, gdzie pierwsza fala sukcesyjna dopiero przybiera na sile, nie tylko znalezienie siły do rozmów i otwartego dialogu między pokoleniami jest wyzwaniem, ale także konieczność zaktualizowania modelu biznesowego, który często odbiega od współczesnych wymagań rynkowych. Badania prowadzone przez Instytut Biznesu Rodzinnego pokazują, że wciąż blisko 60% firm rodzinnych w Polsce stoi przed zmianą pokoleniową, a dla wielu właścicieli konieczność wdrożenia nowoczesnych rozwiązań staje się warunkiem przetrwania ich przedsiębiorstw. Firmy często zakładane były w latach 90., kiedy rynek i konkurencja wyglądały zupełnie inaczej.

Sukcesja, jeśli ma być udana, musi uwzględnić profesjonalizację działań firmy w obszarze zarządzania. Mówimy o tym od lat. To konieczne, by wejść w nową fazę kreowania adekwatnego do wyzwań modelu biznesowego, w cyfryzację, nowe technologie czy internacjonalizację. To wyzwania, które świetnie realizowane są przez sukcesorów. Ci muszą jednak mieć możliwość brania odpowiedzialności i decyzyjności w tych firmach. Dlatego ważne jest, aby sukcesorzy potrafili nie tylko kontynuować dziedzictwo firmy, ale także zrozumieć nowe oczekiwania klientów i dostosować się do dynamicznie zmieniających się technologii oraz wymagań społecznych i środowiskowych.

Drugim wyzwaniem, które w Polsce nabiera znaczenia, jest utrzymanie zainteresowania fundacjami rodzinnymi jako narzędziem sukcesyjnym. Umożliwienie ochrony majątku rodzinnego, zapewnienie ciągłości biznesu oraz uporządkowanie kwestii sukcesji są dla wielu rodzin motywacją do zakładania fundacji majątkowych. Jednakże stworzenie skutecznie działającej fundacji wymaga nie tylko woli ze strony rodziny, ale również profesjonalnej wiedzy prawnej, finansowej i podatkowej, a także zintegrowanie tego z całym procesem sukcesji. Dla rodzin, które decydują się na ten krok, fundacja rodzinna może stać się mechanizmem chroniącym majątek przez pokolenia. Należy jednak wciąż edukować, że to jeden z elementów procesu sukcesji, odnoszący się stricte do części majątkowej. Część zarządcza wciąż wymagać będzie dobrze przygotowanego planu.

Trzecie wyzwanie to zdolność do zarządzania zgromadzonym kapitałem oraz rozwój instytucji family office, co oznacza umiejętność inwestowania zasobów z myślą o długoterminowym zabezpieczeniu majątku i rozwoju kolejnych pokoleń. W Polsce koncepcja family office jest wciąż stosunkowo nowa, jednak zyskuje na znaczeniu. Rodziny biznesowe coraz częściej widzą potrzebę tworzenia struktur, które pozwolą efektywnie zarządzać ich kapitałem, a jednocześnie odpowiednio dywersyfikować inwestycje, co jest szczególnie istotne w kontekście niestabilnej sytuacji gospodarczej i rosnącej inflacji. 70% najbogatszych rodzin w Europie decyduje się na utworzenie family office, by zapewnić kompleksową obsługę majątkową, a trend ten coraz bardziej widoczny jest również w Polsce.

Te trzy kluczowe wyzwania są powiązane ze sobą i wymagają wsparcia ze strony ekspertów, którzy będą mogli profesjonalnie połączyć kompetencje z zakresu doradztwa sukcesyjnego, komunikacji w rodzinie, zarządzania majątkiem czy planowania podatkowego. Dlatego jako Instytut Biznesu Rodzinnego prowadzimy edukację w zakresie tego, jak stać się dobrym doradcą sukcesyjnym. To nowy zawód, nowa profesja, która w Polsce zyskuje na znaczeniu i bardzo dobrze. Przygotowanie osób, które będą mogły rzeczowo i konkretnie wspierać procesy zmiany pokoleniowej są kluczowe z perspektywy skali firm, których to dotyczy. Mam nadzieję, że dzięki profesjonalnemu wsparciu doradców zmiany pokoleniowe w polskich firmach rodzinnych będą mogły przebiegać sprawnie i skutecznie, pozwalając nowym generacjom rozwijać dziedzictwo rodzinne i wzmocnić pozycję polskich marek na globalnych rynkach.

AGNIESZKA MITRĘGA,
wspólnik zarządzający w firmie GWLAW:

Firmy rodzinne muszą być gotowe do wdrażania kolejnych zmian prawnych, szczególnie w obszarze compliance (np. ESG), gdzie z roku na rok obserwujemy hiperinflację przepisów prawnych.

Dużym wyzwaniem może okazać się obszar HR, gdzie z jednej strony, przedsiębiorstwa muszą sprostać zmianom na rynku pracy związanym z rozwojem technologicznym i wszechobecnością AI, z drugiej zaś, poświęcić uwagę problematyce zatrudniania cudzoziemców i zwiększającej się obecności cudzoziemców na polskim rynku pracy.

Trudności decyzyjne mogą pojawić się z kolei w obszarze inwestycji ze względu na obecną sytuację makroekonomiczną. Właściciele firm staną przed dylematem czy inwestować, czy oszczędzać, jeśli inwestować, to na jakich rynkach i w jakie branże. Jednocześnie, szukając poczucia bezpieczeństwa, część firm rodzinnych może mieć większą otwartość na dopuszczenie inwestorów zewnętrznych lub wręcz skłaniać się do sprzedaży udziałów większym graczom w branży.

W tym wszystkim trzeba będzie także znaleźć czas na zastanowienie się nad przyszłością swojej firmy i majątku, czyli przygotować firmę na zmianę pokoleniową i rozważyć możliwość wykorzystania w tym celu dostępnych narzędzi prawnych, w tym także fundacji rodzinnej.

DR N.PR. MAŁGORZATA REJMER, 
prezes zarządu Kancelarii Finansowej LEX, przewodnicząca Komisji ds. Firm Rodzinnych i Partnerskich BCC:

Firmy rodzinne stanowią o sile polskiej gospodarki, wypracowując około 70% polskiego PKB. Dominującą obawą wyrażaną przez właścicieli firm jest spadek konkurencyjności tych biznesów. Wynika to z kilku kluczowych powodów.

Największym wyzwaniem pozostaje sukcesja. Większość firm rodzinnych w Polsce nadal nie jest przygotowana na zmianę właściciela. Jednym z powodów jest brak odpowiednich wzorców. Obecni 50- czy 60-latkowie to pierwsze pokolenie, które musi dopiero wypracować standardy zmiany właścicielskiej. Sukcesja obnaża jedno z największych wyzwań firm rodzinnych, a mianowicie potrzebę profesjonalizacji w obszarze zarządzania tymi biznesami. Coraz mniej miejsca na rynku jest dla firm zarządzanych intuicyjnie przez pierwotnego właściciela.

Kolejnym wyzwaniem jest niedostateczna skala inwestycji. Firmy rodzinne mają ograniczony dostęp do zasobów finansowych, co utrudnia inwestowanie w nowoczesne technologie, rozwój produktów oraz dostęp do nowych rynków. W firmach rodzinnych w Polsce na badania i rozwój przeznacza się od 0,2–2% przychodów (dla porównania w międzynarodowych korporacjach jest to poziom 10–15% przychodów).

Polskie firmy rodzinne borykają się także z problemem digitalizacji. Cyfryzacja i automatyzacja systemów są kluczowe dla zwiększenia konkurencyjności biznesu. Wiele firm rodzinnych nie nadąża jednak za tempem zmian technologicznych, co długofalowo skutkować będzie jeszcze większym obniżeniem ich konkurencyjności.

Szczególnie dotkliwy dla firm rodzinnych jest problem z zatrzymaniem talentów. Większość z nich ma trudność w konkurowaniu z podmiotami międzynarodowymi. Rozwijanie talentów wymaga stałych i dużych nakładów, a tymczasem istotny wzrost kosztów bieżących, w szczególności w zakresie wynagrodzeń i energii, stawia właściciela firmy rodzinnej przed trudnymi wyborami. 

¹ Digital Economy and Society Index - Indeks gospodarki cyfrowej i społeczeństwa cyfrowego. 
² https://www.linkedin.com/posts/jacek-lipiec_firmyrodzinne-familybusines…
³ Saleh, A. i Watson, R. (2017). Business excellence in a volatile, uncertain, complex and ambiguous environment (BEVUCA). The TQM Journal, 29(5), 705–724.
⁴ Barometr EFL, https://media.efl.pl/reports/16871
⁵ M. Szołajski, Zapowiedziane zmiany opodatkowania, https://szolajski.com/zapowiedziane-zmiany-opodatkowania/?fbclid=IwY2xj…
⁶ Co trzeci przedsiębiorca obawia się spadku bezpieczeństwa finansowego – to głównie firmy produkcyjne, https://krd.pl/centrum-prasowe/informacje-prasowe/2024/co-trzeci-przeds…

DR HAB. JACEK LIPIEC, prof. SGH w Zakładzie Przedsiębiorstwa Rodzinnego, Instytut Przedsiębiorstwa, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH. Absolwent Politechniki Gdańskiej. Pracując w Wyższej Szkole Biznesu – National-Louis University z siedzibą w Nowym Sączu, współorganizował pierwszą w Polsce konferencję dla firm rodzinnych w 2005 r. we współpracy z firmą Roleski. Interesuje się firmami rodzinnymi i finansowaniem „zielonych technologii”. Wprowadził na polski rynek rodzinny nadzór właścicielski w firmach Roleski i Łapaj. Współtworzył opinię Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego w sprawie przedsiębiorstw rodzinnych w Europie jako źródła ponownego wzrostu gospodarczego i lepszych miejsc pracy, której sprawozdawcą był prof. Jan Klimek.