Odnowienie dyplomu doktorskiego profesor Marii Romanowskiej

„Odnowienie doktoratu to piękna akademicka tradycja. Przede wszystkim dlatego, że to jedna z najważniejszych form uznania dorobku naukowego badacza cenionego, znamienitego i wysoko poważanego w środowisku uczonych" – powiedział rektor i prof. SGH dr hab. Piotr Wachowiak, otwierając uroczystość. 

Przypomniał, że zgodnie z tradycją akademicką, dyplom doktorski może zostać odnowiony osobie, która uzyskała stopień doktora co najmniej 30 lat wcześniej. W przypadku prof. Romanowskiej od obrony doktoratu mija pół wieku. 

Rektor podkreślił szczególne cechy jubilatki:

„Uderza nie tylko mnie zauważalna skromność Pani Profesor, a co za tym idzie umiejętność krytycyzmu wobec samej siebie (…). Cechą widoczną równie silnie jest stawianie wysokich wymagań przede wszystkim sobie samej, a dopiero później innym”. 

Piotr Wachowiak zwrócił też uwagę na umiejętność słuchania i analizowania racji rozmówców przy jednoczesnej żarliwej obronie własnych przekonań, które oparte są na głębokich przemyśleniach i doświadczeniach. 

W czasie uroczystości przypomniano, że 20 kwietnia 2026 r. Rada Naukowa dyscypliny nauki o zarządzaniu i jakości, po zapoznaniu się z opinią promotora i recenzją, odnowiła dyplom doktorski prof. Marii Romanowskiej. Zaznaczono, że ważną datą w karierze naukowej jubilatki był 16 czerwca 1976 r. – wtedy Rada Wydziału Handlu Wewnętrznego Szkoły Głównej Planowania i Statystyki w Warszawie, nadała jej stopień doktora nauk ekonomicznych na podstawie pracy doktorskiej pt. „Wpływ funkcjonowania systemu informacji na podejmowanie decyzji handlowych”. 

Laudację wygłosił promotor odnowienia doktoratu prof. dr hab. Wojciech Paprocki. Przypomniał karierę naukową prof. Romanowskiej, opowiedział o współpracy z zespołem prof. Janusza Beksiaka i prof. Urszuli Grzelońskiej i o ewolucji zainteresowań, które po okresie poszukiwań skoncentrowały się na kwestiach badania organizacji w otoczeniu gospodarczym. Promotor obrazowo opisał dorobek dydaktyczny prof. Romanowskiej. 

„Jeśli Pani Profesor miała wśród swoich słuchaczy około tysiąca osób rocznie przez kilkadziesiąt lat pracy, to rozmawiamy o kilkudziesięciu tysiącach słuchaczy – Stadion Narodowy" – mówił prof. Paprocki, dodając, że jest to dorobek, z którego jubilatka ma prawo czerpać satysfakcję.

Recenzję w sprawie odnowienia doktoratu przygotowała prof. dr hab. Ewa Stańczyk-Hugiet z Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Przyznała, że podjęła się zadania „z głęboką wdzięcznością oraz świadomością odpowiedzialności wobec osoby, której wkład w rozwój nauk o zarządzaniu ma charakter wyjątkowy i trwały”. 

Recenzentka zaznaczyła, że prof. Romanowska współtworzyła polską szkołę zarządzania strategicznego, prowadząc badania nad strategiami przedsiębiorstw, grupami kapitałowymi, aliansami strategicznymi i funkcjonowaniem organizacji w warunkach kryzysu. Przypomniała wieloletnią aktywność jubilatki w gremiach Polskiej Akademii Nauk oraz Centralnej Komisji ds. Stopni i Tytułów oraz jej rolę jako promotorki ponad dwudziestu doktoratów. Prof. Stańczyk-Hugiet wskazała trzy płaszczyzny wpływu prof. Romanowskiej na dyscyplinę: naukową, instytucjonalną i środowiskową. „Ten dorobek uczy, jak tak naprawdę być profesorem, jakim być naukowcem” – podsumowała. 

Dyplom jubilatce wręczył rektor Piotr Wachowiak, student Pani Profesor. 

Prof. Maria Romanowska podziękowała wszystkim przybyłym na uroczystość gościom. 

„Odnowienie dyplomu doktorskiego to jedno z największych wyróżnień, jakie może spotkać pracownika nauki. Tym cenniejsze, że przyznaje je środowisko, w którym wyróżniona osoba pracowała i zdobywała kolejne szczeble kariery naukowej" – podkreśliła. 

W wykładzie okolicznościowym prof. Romanowska mówiła o świadomości strategicznej menedżerów. Zaznaczyła, że zarządzanie strategiczne, podobnie jak zarządzanie ludźmi, jest obszarem niezwykle trudnym, który nigdy w pełni nie podlega optymalizacji ze względu na złożoność otoczenia i nieprzewidywalność zdarzeń. Jak zauważyła, „decydent gubi się, nie rozumie przyczyn zmian, a jego dotychczasowe doświadczenia nie mogą być wykorzystywane w prognozowaniu przyszłości”. 

Przedstawiła trzy podejścia do budowania strategii. Najprostsze to rezygnacja z formalnego planowania i opieranie się na ograniczonej racjonalności. Decyzje podejmowane są intuicyjnie, tak jak w życiu codziennym. Drugie to „mała strategia”, czyli myślenie w perspektywie kilku lat, bez długookresowych celów, ale z modelem biznesowym dostosowanym do zmian. Trzecie, najbardziej zaawansowane, to „wielka strategia”. Jest ona oparta na scenariuszach i wielu wariantach działania. Wymaga wysokich kompetencji i kosztów, ale daje największe szanse na sukces.

Z badań wynika, że większość firm, zwłaszcza małych i średnich, stosuje podejście pierwsze lub drugie. Deklaracje o posiadaniu strategii są powszechne, ale jej jakość pozostaje niska – brakuje planów awaryjnych i systematycznego monitorowania otoczenia. Głównymi barierami są ograniczenia kompetencyjne decydentów oraz koszty pozyskiwania informacji – mówiła prof. Romanowska.

Wskazała także na rosnącą rolę sztucznej inteligencji w przełamywaniu tych barier – choćby w analizie danych, prognozowaniu czy symulacjach. Nadzieją jest także zmiana świadomości menedżerów, wywołana doświadczeniami kryzysów ostatnich dwóch dekad. „Po tych trudnych latach pozostanie przekonanie, że kryzysów nie da się uniknąć, a najlepszą ochroną przed kryzysem jest model zarządzania strategicznego” – skwitowała.

FOT. Piotr Potapowicz, SGH

Wykład prof. Marii Romanowskiej: Świadomość strategiczna menedżerów

Nauki o zarządzaniu mają ponad 120 lat. W tym czasie rozwiązały wiele problemów praktyki biznesowej. Podobnie jak medycyna potrafi badać i leczyć ludzi, tak nauki o zarządzaniu potrafią obserwować, badać i leczyć organizacje. Rozwój nauk o zarządzaniu od początku był napędzany misją wspierania praktyków w rozwiązywaniu trudnych problemów w zarządzaniu, których nie można analizować tylko w oparciu o doświadczenie, rutynę i intuicję.

Są dwa obszary zarządzania, gdzie wpływ nauki na rzeczywistość organizacyjną jest ograniczony – zachowanie ludzi w organizacji i zarządzanie strategiczne. W przypadku sfery zarządzania źródłem trudności jest natura ludzka – nieprzewidywalność, emocjonalność i mechanizm zachowań grupowych. W swoim wystąpieniu skupię się na obszarze strategii.

W przypadku zarządzania strategicznego źródłem trudności jest niemożność zrozumienia złożonych powiązań organizacji z otoczeniem i nieumiejętność przewidywania zdarzeń gwałtownych i niespodziewanych. W burzliwym i złożonym otoczeniu decydent gubi się, nie rozumie przyczyn zmian, a jego dotychczasowe doświadczenia nie mogą być wykorzystywane w prognozowaniu przyszłości.

Tworzenie strategii w warunkach niepewności jest procesem intelektualnie trudnym i stresującym. Stresująca jest niemożność i konieczność ciągłego kontestowania swoich wcześniejszych wyborów. Decydent nie może skupić się na jednej wybranej alternatywie strategii, często musi wycofywać się z już rozpoczętych działań, podejmować doraźne projekty wyrównujące opóźnienia, wreszcie dokonywać zwrotów w planie rozwoju, jeżeli w otoczeniu nastąpiły nagłe zmiany. Ma świadomość, że może nie doczekać efektów swojej decyzji, bowiem przy częstych korektach strategii efekty opóźniają się i rozpraszają – a czas sprawowania funkcji politycznej czy menedżerskiej jest ograniczony. I wreszcie realizacja własnej wizji strategicznej wymaga często wejścia w konflikty z osobami i grupami, których interesy nie będą wystarczająco uwzględnione w strategii.

Na przestrzeni kilkudziesięciu ostatnich lat nauki o zarządzaniu wypracowały, a menedżerowie przetestowali wiele koncepcji i narzędzi pozwalających zarządzać strategicznie firmą w trudnych i zmiennych warunkach. Pojawia się pytanie, w jakim stopniu ten ogromny dorobek teorii zarządzania strategicznego wpłynął na świadomość menedżerów i ich sposób zarządzania. Czy menedżerowie korzystają z tej bogatej oferty, jakie stosują podejścia do podejmowania trudnych decyzji strategicznych? W swoim krótkim wystąpieniu spróbuję odpowiedzieć na te pytania.

Najbardziej ambitnym, zalecanym przez specjalistów podejściem do budowania strategii jest podjęcie wysiłku opracowania strategii rozwoju firmy w perspektywie wieloletniej, tzw. wielkiej strategii, i wykorzystanie do tego celu „skrzynki narzędziowej” zawierającej ogromną liczbę metod analizy, planowania i kontroli strategicznej.

Ogólnie mówiąc, menedżerowie mają do wyboru trzy podejścia do budowania strategii. Najprostszym pomysłem jest rezygnacja z naukowych zaleceń dotyczących planowania strategicznego i skupienie się na doskonaleniu projektów, funkcji i procesów bez wytyczania długookresowych celów rozwojowych. W tym podejściu strategia rzadko jest sformalizowana, często istnieje tylko w głowie menedżera jako luźny pomysł na zarabianie pieniędzy. Decyzje strategiczne w małych firmach są podejmowane w podobny sposób jak decyzje osobiste, np. zakupowe – zgodnie z opisaną przez Herberta Simona zasadą ograniczonej racjonalności – pierwszy wariant strategii, który decydent uzna za wystarczająco dobry, jest przyjmowany jako ostateczne rozwiązanie. To postępowanie uniemożliwia optymalizację decyzji, ale jest łatwe, szybkie i tanie, a w przypadku wysokich kompetencji decydenta może być wystarczająco dobre.

Lepszym, choć wciąż niedoskonałym pomysłem na strategię, który nazywam budowaniem „małej strategii”, jest ograniczenie perspektywy strategicznej do kilku lat i zastąpienie długookresowych celów strategicznych modelem biznesu i strategią konkurowania w dotychczasowym obszarze. W tym podejściu do formułowania strategii możliwe jest pogodzenie ograniczeń informacyjnych z koniecznością wytyczania celów strategicznych, o ile skala zmian w otoczeniu nie stawia pod znakiem zapytania sensu kontynuowania naszej dotychczasowej działalności.

Przy podejściu pierwszym i drugim wystarczającym zabezpieczeniem przed ryzykiem dezaktualizacji strategii może być stosowanie bezpiecznych strategii, takich jak: dywersyfikacja branżowa, produktowa i rynkowa, szeroki zakres integracji pionowej, mnożenie źródeł zaopatrzenia i działanie w sieciach. Bezpieczne strategie mogą być dobrym substytutem zaawansowanych metod zarządzania strategicznego, ponieważ w sytuacjach kryzysu ograniczają straty i dają więcej czasu na dostosowanie się do zmian bez potrzeby przeformułowania całej strategii firmy. Ale bezpieczne strategie wymagają dużych nakładów, a to dla małych i średnich firm jest problemem.

Najbardziej ambitnym, zalecanym przez specjalistów podejściem do budowania strategii jest podjęcie wysiłku opracowania strategii rozwoju firmy w perspektywie wieloletniej, tzw. wielkiej strategii, i wykorzystania do tego celu „skrzynki narzędziowej” zawierającej ogromną liczbę metod analizy, planowania i kontroli strategicznej. Przy tym podejściu zaleca się budowę wiązki planów strategicznych. Podstawą do ich budowy jest zbiór scenariuszy zmian w otoczeniu o różnym stopniu optymizmu i prawdopodobieństwa, które powinny być stale aktualizowane. Wybrany wariant odpowiadający zmianom o największym prawdopodobieństwie stale się aktualizuje i uszczegóławia w miarę spełniania się prognoz scenariuszowych. Przy dużych zmianach otoczenia plan jest poprawiany lub porzucany na rzecz wariantu lepiej dostosowanego do aktualnych prognoz. To model postępowania kosztowny i wymagający wysokich kompetencji decydentów, ale zbliżający nas do doskonałości.

W tym miejscu postaram się odpowiedzieć na pytanie, które z tych podejść ma dominujące, a które rosnące znaczenie oraz jaki realny wpływ wywarła teoria zarządzania strategicznego na świadomość strategiczną menedżerów i praktykę podejmowania decyzji strategicznych.

Firmy konsultingowe wyspecjalizowane w doradztwie strategicznym, takie jak McKinsey, Arthur D. Little czy Boston Consulting Group, a także tysiące badaczy na całym świecie od kilkudziesięciu lat śledzą zmiany działań przedsiębiorstw w zakresie metod zarządzania strategicznego i ich efektów – wyniki tych obserwacji są średnio optymistyczne. W największym skrócie obecny stan praktyki zarządzania strategicznego można określić następująco:

Po pierwsze, zdecydowana większość przedsiębiorstw w jakimś zakresie tworzy plany strategiczne i stara się je zrealizować, a sposób zarządzania strategicznego zależy od wielkości i złożoności firmy. W przypadku małych i średnich, a te stanowią dominującą grupę przedsiębiorstw, częściej mamy do czynienia z modelem pierwszym, czyli brakiem strategii lub jej formułowaniem wyłącznie w oparciu o intuicje i doświadczenie, oraz z modelem drugim, czyli wycinkowym stosowaniem narzędzi i koncepcji zarządzania strategicznego. Menedżerowie małych firm najczęściej wykorzystują metody łatwe i sprawdzone, takie jak: analiza SWOT, model pięciu sił Portera, macierz BCG, zrównoważona karta wyników. Poziom świadomości strategicznej menedżerów w małych firmach jest na tyle wysoki, że pozwala na efektywne funkcjonowanie w okresach stabilnych i średnio burzliwych, ale w okresach gwałtownych i dużych zmian nie pozwala na skuteczne przezwyciężanie zagrożeń i wykorzystanie szans rozwojowych.

W dużych firmach proces formułowania strategii jest często wymaganym i sformalizowanym standardem, istnieją komórki planowania strategicznego, są stosowane bardziej rozwinięte metody analizy, planowania i kontroli strategicznej i dostosowane do potrzeb systemy informatyczne. W podejmowaniu szczególnie trudnych decyzji menedżerowie wspomagani są przez firmy doradcze. W dużych przedsiębiorstwach najczęściej stosowane jest podejście drugie lub w ograniczonym zakresie podejście trzecie pozwalające na wydłużenie horyzontu planowania i elastyczne dostosowanie strategii do sytuacji zewnętrznej.

Po drugie, powszechności deklarowania przez menedżerów posiadania strategii nie towarzyszy wysoki poziom tego procesu, najczęściej trud tworzenia strategii podejmuje się raz na kilka lat, a potem w razie potrzeby aktualizuje się ten sam wariant strategii. Wyjątkiem jest budowanie kilku wariantów strategii, w wielu firmach nawet posiadanie planu B jest rzadkością. Myślenie w kategoriach „słabych sygnałów” i możliwych katastrof jest większości firm nieznane. W ostatnich latach wraz ze wzrostem kwalifikacji kadry menedżerskiej roś-
nie poziom profesjonalizacji zarządzania również w małych i średnich przedsiębiorstwach.

Po trzecie, menedżerowie wykorzystują w przygotowaniu strategii ogólnie dostępne dane, rzadko budują własne systemy monitorowania otoczenia i wczesnego ostrzegania, stąd ich reakcja na gwałtowne zmiany jest prawie zawsze spóźniona. Źródłem wiedzy o zarządzaniu strategicznym są dla menedżerów w pierwszej kolejności własne doświadczenia i obserwacja działań konkurentów, w drugiej kolejności – doradztwo firm konsultingowych, lektura popularnych książek i poradników biznesowych oraz kształcenie menedżerskie, szczególnie na poziomie MBA. Wiedza z badań naukowych bezpośrednio nie ma wpływu na decyzje menedżerów, ale pośrednio wpływa na nie poprzez system kształcenia i książki popularnonaukowe.

Diagnozy wskazują na dwie główne bariery hamujące postęp w zakresie zarządzania strategicznego – jest to bariera kompetencyjna i bariera informacyjna. Bariera kompetencyjna dotyczy poziomu kwalifikacji strategicznych decydentów. W literaturze można znaleźć długą listę cech i umiejętności, jakie powinien posiadać strateg nazywany niekiedy, dla podkreślenia jego specyficznej roli, „myślicielem strategicznym”. Najważniejszą cechą stratega jest zdolność myślenia i działania w perspektywie strategicznej, czyli holistyczne widzenie przedsiębiorstwa w otoczeniu i w długiej perspektywie czasowej, wizjonerska otwartość na zmiany, wysoki poziom inteligencji, zdolność uczenia się, umiejętność rozwiązywania złożonych problemów o charakterze paradoksów i dylematów, umiejętność współpracy, odwaga i konsekwencja w działaniu. Część z tych kompetencji to cechy wrodzone, część jest efektem kształcenia i doświadczenia. Odpowiedzialność za istnienie bariery kompetencyjnej ponoszą instytucje kształcące menedżerów oraz polityka awansowa prowadzona w organizacji.

Bariera informacyjna wynika z wysokiego kosztu pozyskania informacji, a także z niewiedzy stratega, jakie informacje są mu potrzebne. Skomplikowane i kosztowne informatyczne systemy informowania kierownictwa, które powstawały właśnie dla potrzeb planowania strategicznego, z różnych przyczyn nie do końca spełniają swoje zadanie. Są potrzebnym, ale niewystarczającym narzędziem wsparcia dla strategów. Szansą ograniczenia bariery informacyjnej jest szybko postępujące upowszechnienie sztucznej inteligencji w procesie podejmowania decyzji kierowniczych. Możliwości sztucznej inteligencji w zakresie modelowania danych na dużą skalę, analityki predykcyjnej i uczenia maszynowego stwarzają nowe możliwości wykorzystywania tych systemów we wszystkich etapach zarządzania strategicznego. Sztuczna inteligencja pozwala na wychwytywanie „słabych sygnałów” i stałe aktualizowanie scenariuszy zmian w otoczeniu, jest też pomocna w budowaniu wariantów planu i kontroli strategicznej. Badania opinii menedżerów pokazują, że są oni otwarci na zastosowanie sztucznej inteligencji w procesie zarządzania strategicznego, dostrzegając tu szansę na podniesienie jakości decyzji i eliminację popełnianych przez siebie błędów.

Nadzieję na przełamanie barier w doskonaleniu praktyki zarządzania strategicznego niesie zmiana świadomości strategicznej menedżerów, która jest skutkiem trudnej historii ostatnich dwóch dekad – stresów i wielkich strat związanych z kryzysami gospodarczymi, pandemią, wojnami, a teraz z kolejnym kryzysem naftowym. Po tych trudnych latach pozostanie przekonanie, że kryzysów nie da się uniknąć, a najlepszą ochroną przed nimi jest mądre zarządzanie strategiczne.