Między teorią a empatią

Paweł Kubicki: Pretekstem do naszej rozmowy jest wyjątkowe wyróżnienie – niedawno otrzymałeś nagrodę ministra nauki i szkolnictwa wyższego za całokształt dorobku naukowego. To moment, który naturalnie skłania do podsumowań. Patrząc z perspektywy czasu, co wydaje się twoim największym osiągnięciem? Czy jest coś, co z tego „całokształtu” wybija się w sposób szczególny?
Piotr Błędowski: Przyznanie nagrody za całokształt dorobku stawia badacza w trudnej sytuacji, ponieważ z definicji obejmuje ona bardzo szerokie spektrum aktywności i trudno wskazać jedną pozycję, która zasługiwałaby na wyróżnienie. Niemniej, gdy zastanawiam się nad tym głębiej, dwie sprawy sprawiają mi szczególną satysfakcję.

Pierwsza z nich wiąże się nierozerwalnie z Instytutem Gospodarstwa Społecznego (IGS), którym mam zaszczyt kierować od ponad 20 lat. Wydaje mi się, że przez ten cały okres udało mi się przechować i pielęgnować to, co stanowi jedną z największych wartości IGS-u od momentu jego powstania – mianowicie unikalną umiejętność pracy zespołowej. Jeśli prześledzimy dokumenty i wspomnienia z okresu międzywojennego, zauważymy fascynującą rzecz: nawet wtedy, gdy IGS wydawał prace sygnowane przez jednego autora, były one wcześniej przedmiotem ożywionej dyskusji całego zespołu. Końcowy kształt publikacji uwzględniał opinie zespołu, a autorzy korygowali swoje tezy, przyjmując konstruktywną krytykę grupy. Po okresie stalinowskim, kiedy doszło do reaktywacji instytutu, ta zespołowość stała się już jego istotą. Uważam to za kluczowe w dzisiejszych czasach, ponieważ nowoczesna nauka wymaga kolektywności i współpracy ekspertów z różnych dyscyplin. Fakt, że nasz zespół jest na taką formę pracy otwarty, uważam za cechę niezwykle wartościową.

Druga kwestia, z której jestem ogromnie dumny, to realizacja pierwszego projektu PolSenior. Było to badanie sytuacji zdrowotnej, socjalnej i ekonomicznej osób starszych w Polsce, które pod wieloma względami miało charakter prekursorski. Przede wszystkim była to praca interdyscyplinarna w pełnym tego słowa znaczeniu. Zespół liczył ponad 400 osób – od ekonomistów i medyków, przez polityków społecznych, po psychologów i socjologów. Samo kierowanie taką grupą to wyzwanie, ale prawdziwą satysfakcję daje mi fakt, że analiz wyników dokonywaliśmy wspólnie. Nie było praktycznie artykułów pisanych wyłącznie z jednej perspektywy, a każde spojrzenie było korygowane i uzupełniane przez innych badaczy i ich teksty, co pozwoliło nam stworzyć zintegrowany obraz polskiej starości.

Skoro omówiliśmy sukcesy, chciałbym teraz dopytać o mój ulubiony temat, jakim są porażki. Co nazwałbyś swoim największym niepowodzeniem lub wręcz zawodową porażką?
To prawda, że o sukcesach mówi się w kategoriach zespołu, a o porażkach zwykle w kontekście konkretnej osoby. Mam jedną taką sprawę, która „leży mi na wątrobie”. Otóż w naukach społecznych badacz pozostaje w bardzo bliskim kontakcie z praktyką życia społecznego i gospodarczego. Z niej czerpiemy obserwacje, które przetwarzamy na teorie i opracowania naukowe. Jednak każdy z nas chciałby, aby ten kanał działał w obie strony – by praktyka korzystała z naszych teoretycznych i naukowych ustaleń. Zajmuję się między innymi opieką długoterminową i mam poczucie, że wszystko, co nauka (w tym także mój skromny wkład) mogłaby dostarczyć w zakresie organizacji i finansowania tej opieki, jest w Polsce prawie całkowicie niewykorzystane. To uważam za swoją największą porażkę. Kiedy około 2006 r., na zamówienie profesora Zbigniewa Religi, ówczesnego ministra zdrowia, zaczynaliśmy przygotowywać projekt ustawy o ubezpieczeniu pielęgnacyjnym, cały zespół pracował z ogromnym entuzjazmem. Miałem nadzieję, że tworzymy rozwiązania, które zabezpieczą moje pokolenie i kolejne generacje. Niestety, z przyczyn politycznych projekt upadł i do dziś, mimo kilkukrotnych prób, nic z niego nie wyszło. Dzisiejszy stan zawieszenia sprawia, że nie jestem pewien, czy współczesne polskie społeczeństwo może czuć się bezpieczne w obliczu ryzyka niesamodzielności.

Skoro mamy omówione największe sukcesy i porażki, to spróbujmy omówić kluczowe punkty w karierze każdego akademika i cofnijmy się do początków twojej naukowej kariery. Co spowodowało, że w 1979 r. zdecydowałeś się na karierę naukową i związałeś się z SGH (wówczas SGPiS)? I od razu co mógłbyś doradzić młodym ludziom, którzy dziś stoją przed dylematem: robić doktorat czy szukać szczęścia poza uczelnią?
To dwie zupełnie różne perspektywy – moja z 1979 r. i dzisiejsza. W moim przypadku dużą rolę odegrało osobiste nastawienie i splot okoliczności. Jeszcze krótko przed maturą nie wiedziałem, czy wybrać studia humanistyczne, czy ekonomiczne. Za ekonomią przemawiały zainteresowania oraz tradycje rodzinne – oboje moi rodzice studiowali w SGPiS-ie, a uczelnia ta często pojawiała się w ich wspomnieniach, co tworzyło specyficzny klimat. Na marginesie dodam, że moje związki z naszą uczelnią poprzez rodzinę są znacznie silniejsze: dyplom SGPiS/SGH mają moja żona i córka, a zięć ukończył tu studia doktoranckie. Z drugiej strony zawsze czułem się humanistą i ówczesny Wydział Ekonomiczno-Społeczny wydawał mi się właśnie drogą pośrednią między moimi zainteresowaniami – jako najbardziej humanistyczny i oferujący dostęp do tzw. miękkiej ekonomii, nie tej silnie zmatematyzowanej. Dodatkowo, pociągała mnie wizja „wolnego zawodu”. Nie wyobrażałem sobie pracy w sztywno ustalonych godzinach. Stopniowo, zapoznając się ze specyfiką pracy naukowej, dochodziłem do wniosku, że to jest właśnie to, co chcę robić. Mówi się, że jeśli człowiek lubi swoją pracę, to w pewnym sensie w ogóle nie pracuje – choć ja osobiście mam wrażenie, że jednak pracuję dość ciężko.

Dzisiejszym kandydatom powiedziałbym, że warunki są znacznie trudniejsze. Prestiż zawodu naukowca jest wciąż wysoki, ale – jak to się ostatnio mówi w mediach – „prestiżu do garnka nie włożysz”. Brakuje zachęty materialnej dla najbardziej zainteresowanych, zwłaszcza gdy asystent otrzymuje wynagrodzenie na poziomie płacy minimalnej. Z drugiej strony praca naukowa w polityce społecznej jest fascynująca, bo dotyczy ciekawych problemów w niezwykle dynamicznych czasach. Zmiany społeczne zachodzą tak szybko, że ich kierunek często zaskakuje nas samych. Dodatkowym elementem jest dydaktyka – konieczność bycia na bieżąco z teorią i praktyką, by móc rzetelnie przekazywać wiedzę studentom. To zawsze sprawiało mi ogromną przyjemność. Mam przekonanie, że dla wielu ludzi z generacji Z możliwość wykonywania ciekawej i ciągle czymś zaskakującej oraz wymagającej dokształcania pracy może być atrakcyjna.

Załóżmy, że ci nowi pracownicy, o których mówiłeś przed chwilą, dochodzą do etapu samodzielności naukowej. Jak zaplanować przejście od bycia badaczem odpowiedzialnym za własny doktorat czy artykuł do roli szefa dużego zespołu czy instytutu? Jakie są twoje „dobre praktyki” w zarządzaniu ludźmi?
W moim przypadku to przejście odbyło się niemal automatycznie i bezboleśnie. Kierując dowolnym, nawet małym badaniem, siłą rzeczy bierze się odpowiedzialność za jego powodzenie, organizację pracy i atmosferę w grupie. W roli lidera większego zespołu ta odpowiedzialność po prostu rozszerza się i obejmuje większą skalę.

Moją fundamentalną zasadą, którą przekazuję każdemu nowemu współpracownikowi, jest lojalność i odpowiedzialność. Gwarantuję lojalność w stosunku do moich koleżanek i kolegów, ale oczekuję tego samego od nich. To są fundamenty, które tworzą prawdziwy zespół, w którym każdy wie, że może na sobie polegać i wzajemnie sobie ufać. Doskonałym przykładem tego, jak to działa w praktyce, była nasza wspólna praca nad projektem „Kalkulator kosztów zaniechania w polityce społecznej”. Pamiętam, jak jeden z członków zespołu krótko przed terminem zakończenia pracy zgłosił merytoryczny problem w zadaniu, za które odpowiadał. Nagle, bez żadnego przymusu, cały dziesięcio- czy jedenastoosobowy zespół włączył się do dyskusji. Wymieniliśmy ponad 50 maili, kontynuując rozmowę nawet po godzinach pracy, byleby pomóc znaleźć rozwiązanie. To był przejaw współodpowiedzialności – każdy czuł, że sukces całości zależy od jego wkładu, ale i powodzenia innych członków zespołu. Nowoczesna nauka to gra zespołowa – efekt końcowy musi być spójną całością, a nie tylko sumą oddzielnych zadań.

Wróćmy w takim razie do początku rozmowy i wątku przenikania się teorii z praktyką. W ramach IGS-u niedawno rozstrzygaliśmy konkurs „Kroniki opieki długoterminowej”, starając się podejść z empatią i zrozumieniem do problemu poprzez oddanie głosu osobom badanym. Jesteś świeżo po lekturze pamiętników i dzienników osób zaangażowanych w opiekę. Jakie wrażenia pozostawiły te osobiste historie?
Powiem coś, co może zabrzmieć cynicznie, choć wcale tak nie jest. W tych pamiętnikach nie znalazłem niczego nowego pod względem merytorycznym. My, badacze, od lat wiemy o tytanicznym wysiłku, ogromnym zmęczeniu, osamotnieniu i konfliktach wynikających z łączenia opieki z pracą zawodową. Prawdziwym dramatem jest fakt, że mimo tej wiedzy przez lata instytucjonalnie nie zrobiono prawie nic, co mogłoby tę sytuację realnie zmienić.

Zalecałbym te pamiętniki jako obowiązkową lekturę dla polityków i urzędników. One pokazują problem z perspektywy pojedynczego człowieka i gospodarstwa domowego. Warto zauważyć, że mniej więcej połowa tych relacji dotyczy opieki nad osobami dotkniętymi demencją. To schorzenie, które z przyczyn demograficznych będzie występować coraz częściej. Rodziny skazane wyłącznie na siebie po prostu tego ciężaru nie udźwigną. Mam ogromny szacunek dla tych opiekunów za ich poświęcenie, ale czuję też żal, że nie udaje się tych doświadczeń przełożyć na zmiany systemowe.

Co zatem należałoby zrobić? Jakie są konkretne rekomendacje dla polityki publicznej, aby wreszcie udało się wdrożyć takie rozwiązania?
Tutaj nie będę oryginalny: konieczne jest opracowanie kompleksowego systemu wsparcia opieki długoterminowej. Akcentuję słowo „system”, ponieważ musi on obejmować logicznie powiązane świadczenia zdrowotne, opiekuńcze i socjalne, oparte na spójnym orzecznictwie. Pytasz, jak to wdrożyć? Biorąc pod uwagę, że mi się nie udało, muszę odpowiedzieć, że nie wiem. Jeśli pytasz, co jest niezbędne do wdrożenia, to sukces wymaga dwóch rzeczy: szerokiej zgody politycznej na konstrukcję systemu oraz żelaznej konsekwencji w jego wprowadzaniu. To nie jest zadanie na jedną kadencję. Musimy mieć pewność, że przy kolejnych zmianach rządu nikt przy tym nie będzie „majstrował” ani wycofywał się na pozycje sprzed lat. Wszyscy musimy też zrozumieć, że opieka będzie z roku na rok coraz droższa – to nieuniknione. Jednak im wcześniej zaczniemy, tym bardziej spowolnimy wzrost tych wydatków i rozłożymy je w czasie. Czekanie kolejnych pięciu czy dziesięciu lat sprawi, że koszty będą znacznie wyższe i trudne do udźwig-
nięcia dla budżetu państwa. Musimy też przestać próbować „wciskać” nowe wyzwania w struktury sprzed 30 lat, bo one nie są do tego dostosowane. Niesamodzielność to ryzyko społeczne, które dotyczy nie tylko seniorów, ale i dzieci czy osób w średnim wieku, wymagających wsparcia przez dekady. Koszty tego ryzyka musi ponosić całe społeczeństwo, a nie tylko rodzina, bo dla jednostki są one niemożliwe do udźwignięcia.

Na koniec prosiłbym o puentę. Jaką „złotą myśl” zostawiłbyś czytelnikom, którzy lada moment mogą sami stać się opiekunami lub odbiorcami opieki, oraz swoim kolegom badaczom?
Moja puenta jest wieloczęściowa. Przede wszystkim musimy przyjąć do wiadomości, że niesamodzielność będzie w naszym życiu zjawiskiem coraz częstszym. Nikt nie ma gwarancji, że go to nie spotka, dlatego należy przygotować się do tego mentalnie. Przez lata przed sekretariatem IGS-u wisiał plakat przedstawiający niemowlę, które wyciągało rękę w kierunku widza, a podpis głosił: „I ty też będziesz stary”. Plakat w końcu wyblakł i został zdjęty, ale myśl powinna pozostać. Starość i okresy gorszego zdrowia będą naszym udziałem, a my – jako obywatele – musimy wymagać od władz publicznych konkretnych planów na tę przyszłość. To jest naprawdę ostatni dzwonek.

Wspomniałeś wcześniej o empatii w podejściu do problemu badawczego. Tak, w wielu dyscyplinach nauk społecznych stanowi to problem. Na przykład w analizach opieki długoterminowej, patrząc na dane dotyczące nakładów czy zatrudnienia, nie można utracić z pola widzenia widoku zarówno osób poszukujących wsparcia i poczucia bezpieczeństwa, jak i utrudzonych, często pozostawionych samych sobie opiekunów nieformalnych. Zachowanie przez badacza empatii nie zmienia jednak faktu, że podstawą decyzji systemowych powinno być przede wszystkim to, co – cytując Mickiewicza – mówi szkiełko i oko. Empatia jest natomiast niezbędna w budowaniu relacji w zespole. Autorytetu kierownika nie buduje się na tym, że do niego należy ostatnie słowo, ale na tym, że zanim zapadnie decyzja, wysłuchuje opinii i argumentów swoich współpracowników.

A co do badaczy? Przy dzisiejszych trudnościach, także finansowych, radziłbym przede wszystkim zachowanie dystansu do samego siebie. To niezwykle ważna cecha, która pozwala rzetelnie wykonywać swoją pracę i przetrwać trudności, niezależnie od okoliczności zewnętrznych. 

DR HAB. PAWEŁ KUBICKI, prof. SGH, kierownik Katedry Polityki Społecznej, Instytut Gospodarstwa Społecznego, Kolegium Ekonomiczno-Społeczne SGH

FOT. PIOTR POTAPOWICZ, SGH