Inteligencja strategiczna, czyli jak rozwiązać problemy nierozwiązywalne

Karolina Cygonek: Pani profesor, Medal im. prof. Tadeusza Kotarbińskiego to najwyższe wyróżnienie w środowisku nauk o zarządzaniu i jakości. Patron medalu był twórcą zasad sprawnego i etycznego działania. Czy w dzisiejszym, skomplikowanym świecie biznesu etyka i sprawność wciąż idą w parze? 
Maria Romanowska: Kotarbiński wprowadził pojęcia z zakresu etyki do środowiska inżynierów i ekonomistów, którzy patrzyli racjonalnie – technicznie i ekonomicznie – na pracę ludzką i na firmę. Uważał, że nie można mówić o tym, że jakieś działanie jest sprawne, racjonalne czy skuteczne, jeżeli nie przyjmie się założenia, że cel tego działania jest godziwy. „Cel godziwy” to takie ładne staroświeckie określenie, a oznacza postępowanie przyzwoite, zgodne z normami moralnymi i społecznymi. Profesor Kotarbiński na jakimś spotkaniu mówił o zasadach sprawnego działania, a ktoś z sali zapytał go, czy uznaje za sprawne obozy koncentracyjne w Polsce, bo były przecież i ekonomiczne, i skuteczne. I wtedy Kotarbiński powiedział, że nie uznaje takiego działania za sprawne, ponieważ cel działania nie był godziwy. W wykładni Kotarbińskiego etyczność jest koniecznym atrybutem sprawnego działania. Myśląc w ten sposób, nie możemy oceniać sprawności działań gangu czy siatki szpiegowskiej, organizacji z założenia niegodziwych.

I mówił to już w latach 50. i 60., kiedy nie było jeszcze upowszechnionej etyki biznesu. 
Teraz jest to subdyscyplina filozofii, w której nie mówi się o godziwości, lecz o etyce, ale to jest to samo.

Jak pani w dzisiejszych czasach postrzega tę etykę? W jakim stopniu jest ona stosowana przez organizacje? 
Jest wymuszana standardami zarządzania, dobrymi praktykami w biznesie. Jeżeli ktoś próbuje obchodzić ten element w celu uzyskania ponadprzeciętnych zysków z niegodziwego działania, na przykład zatrudniając nieletnich, wykorzystując pracowników czy wywożąc do lasu odpady szkodliwe dla środowiska – jest szereg takich działań uznanych za nieetyczne – to wcześniej czy później jest karany nie tylko przez prawo, ale też przez dostawców, odbiorców i innych interesariuszy. Z tego powodu dobre standardy zarządzania i organizacji przyjaznej społecznie i środowiskowo po prostu muszą być spełniane. I nie dlatego, że ludzie są szlachetni, tylko dlatego, że będą karani w różny sposób, jeżeli tych standardów etycznych czy zasad sprawiedliwości społecznej nie będą przestrzegali.

Jaki jest związek szkoły prakseologicznej stworzonej przez Tadeusza Kotarbińskiego z rozwojem nauk o zarządzaniu w Polsce?
Nauki o zarządzaniu mają ponad 120 lat, zapoczątkowały je badania nad pracą zespołów w środowisku przemysłowym i wprowadzenie zasad naukowego zarządzania. W procesie tym od początku brali udział polscy ekonomiści i inżynierowie z ośrodków we Lwowie, Katowicach, Warszawie, Krakowie i Poznaniu. Wojna, a potem rządy komunistów przerwały rozwój tej nauki w Polsce. Nieliczne osoby na politechnikach i na uczelniach ekonomicznych zajmowały się tą tematyką w ramach ekonomiki handlu czy przemysłu. Profesor Tadeusz Kotarbiński w 1958 r. stworzył w Polskiej Akademii Nauk Pracownię Ogólnych Problemów Organizacji Pracy, w ramach której rozwijał prakseologiczną teorię organizacji. Kotarbiński widział bardzo silny związek nauk organizacji i zarządzania z prakseologią, bo obie te nauki zajmowały się poprawianiem ludzkiej pracy. Był człowiekiem, który połączył filozofię sprawnego działania z technikami ekonomicznymi i inżynierskimi sprawnego działania. Chciał osiągnąć sprawne działanie, opracowując i upowszechniając jego zasady i wytyczne.

Zaprosił do współpracy ze swoją pracownią ludzi z politechnik i uczelni ekonomicznych oraz praktyków zajmujących się problematyką organizacji i zarządzania, udostępnił im łamy czasopisma „Prakseologia” i kreował dyskusję na temat sprawnego zarządzania w ramach spotkań czwartkowych w Polskiej Akademii Nauk. Kotarbiński miał olbrzymie zasługi dla umocnienia naszego środowiska – był inicjatorem stworzenia Komitetu Nauk Organizacji i Zarządzania PAN, w skład którego weszły osoby reprezentujące naukę i praktykę zarządzania – fakt ten uwierzytelnił i zintegrował polskie środowisko nauk o zarządzaniu.

Medal im. prof. Tadeusza Kotarbińskiego jest wyróżnieniem przyznawanym przez Komitet Nauk Organizacji i Zarządzania Polskiej Akademii Nauk za wybitne osiągnięcia naukowe oraz za szczególne dokonania praktyczne cechujące się wysoką sprawnością i oddziaływaniem społecznym.

Prof. dr hab. dr h.c. Maria Romanowska jest wybitną uczoną i zasłużoną postacią dla społeczności SGH. W latach 2005–2007 pełniła funkcję prorektora SGH ds. dydaktyki i studentów. Polska ekonomistka, profesor nauk ekonomicznych w dyscyplinie nauki o zarządzaniu, doktor honoris causa Politechniki Częstochowskiej. Ekspert w dziedzinie zarządzania strategicznego, zarządzania w kryzysie i zarządzania grupami kapitałowymi. Uczestniczyła w realizacji wielu ekspertyz i projektów badawczych, w tym grantów Komitetu Badań Naukowych i Narodowego Centrum Nauki. Autorka ok. 200 publikacji.

Tadeusz Kotarbiński był przede wszystkim etykiem i logikiem. 
Tak, był wybitnym znawcą i twórcą teorii poznania, logiki i etyki, prakseologią zainteresował się dopiero po wojnie. Prakseologia stała się jego ulubioną dyscypliną, co inni filozofowie zapewne uważali za uboczne zainteresowanie wielkiego uczonego. W 1955 r. ukazało się pierwsze wydanie Traktatu o dobrej robocie, a w 1966 r. Medytacje o życiu godziwym. Niedawno ponownie przeczytałam obie książki i odniosłam wrażenie, że Kotarbiński myślał bardzo nowocześnie. Wszystkim się wydaje, że dzieło naukowe napisane kilkadziesiąt lat temu jest zamierzchłą historią. Co prawda Kotarbiński pisał językiem archaicznym i trudnym, ale jeżeli ktoś zada sobie trud i przeczyta oba te dzieła łącznie, to zauważy, że Kotarbiński już w latach 50. i 60. widział rzeczy, które w zarządzaniu pojawiły się dopiero wiele lat później. Na przykład miał podejście systemowe do organizacji. Oczywiście, on tego tak nie nazywał, bo teoria systemów w Polsce upowszechniła się później. Ale definiował organizację jako całość złożoną z części, z których każda powinna się przyczyniać do powodzenia całości. Nie można wyjąć i badać kawałka organizacji, tylko trzeba widzieć go jako część całości. Jeżeli poprawia się jeden element, to od razu trzeba zastanowić się, jak to wpłynie na pozostałe części organizacji. To jest myślenie systemowe, które do dzisiaj jest uważane za podejście nowoczesne.

Inny przykład – Kotarbiński w Traktacie o dobrej robocie wpisał zasadę, o której mało kto z nas pamięta, a ja uważam ją za zasadę dobrze tłumaczącą specyfikę działania firmy w warunkach chaosu i zmian. To jest zasada korzystności. Kotarbiński powiedział, że oczywiście jest zalecenie, żeby działanie firmy było skuteczne i ekonomiczne, ale nie za wszelką cenę. I że sukces to nie jest tylko maksymalizowanie zysku czy maksymalizowanie celów – że np. organizacja ma osiągnąć konkretny udział w rynku albo wejść na określone rynki. Liczą się też inne osiągnięcia: doświadczenie, znajomości w biznesie, zintegrowana załoga, dobre pomysły. Trzeba patrzeć szeroko na sumę pozytywnych i negatywnych, zamierzonych i niezamierzonych skutków działania firmy. Działanie może być korzystne nawet wtedy, kiedy nie osiąga zamierzonych zysków czy celów. Firma może osiągnąć coś, czego nie planowała, jak zdobycie doświadczenia, które kosztuje ją obecnie utratę pozycji na rynku. Poprzez to doświadczenie nauczyła się jednak czegoś nowego, pozyskała nowy, bezcenny zasób, zintegrowała ludzi. Wiele firm z powodu braków kompetencyjnych bankrutuje w krótkim czasie po założeniu, ale to wcale nie znaczy, że są przegrane, że są niesprawne. Zapłaciły tylko wysoką cenę za pozyskanie zasobów, których nie miały, a które w przyszłości będą czynnikiem sukcesu ich firmy.

Prakseologia pokazuje, że liczą się nie tylko pieniądze i osiąganie celu za wszelką cenę. Organizacja jest bowiem tworem społecznym i sukces musi być rozumiany szeroko – sukcesem jest też zadowolona załoga, lojalni klienci, przyjazne środowisko zewnętrzne. Wszystko to razem jest elementem trwałego sukcesu firmy.

Jak pani profesor definiuje dziś rolę menedżera?
To jest ciekawe, jak wiele zmieniło się w kwestii postrzegania roli menedżera na przestrzeni kilkudziesięciu lat. W początkach naukowego zarządzania kierownicy, szczególnie tych średnich i niższych szczebli, byli identyfikowani z ekonomem i nadzorcą niewolniczej pracy. Mieli różne narzędzia w postaci symbolicznego kija i marchewki i byli odpowiedzialni za osiąganie określonego poziomu wydajności. Obecnie roli kierownika nie rozumie się już w ten sposób, bo nie tak wąsko rozumie się sukces firmy. Role kierowników są zróżnicowane w zależności od miejsca w strukturze i charakteru zadań, ale na wszystkich szczeblach słabnie rola kontrolera, a rośnie znaczenie funkcji nauczyciela, integratora, opiekuna, organizatora. Na poziomie strategicznym kierownik praktycznie nie kieruje zespołem, lecz realizuje funkcje lidera strategicznego – polityka, stratega i kreatora przyszłości.

Jako ekspertka od strategii i kryzysu obserwuje pani schyłek starego porządku, który wali się w zasadzie na naszych oczach. Czy w dobie deglobalizacji pojęcie strategii nie musi zostać zdefiniowane na nowo? Czy klasyczne planowanie ma jeszcze sens, gdy świat zmienia się z dnia na dzień?
Ono już dawno się zredefiniowało. Nie jest możliwe takie postępowanie stratega w firmie, jakie zalecane było przez szkołę planistyczną, która zakładała, że należy budować szczegółowe, długookresowe plany rozwoju firmy i starać się te plany dokładnie realizować w oparciu o profesjonalnie przygotowaną analizę strategiczną i prognozę przyszłych warunków działania.  Zakładano oczywiście potrzebę monitorowania zmian i elastycznego dostosowywania strategii do zmian. Takie postępowanie pasowało do ewolucyjnie zmieniającego się otoczenia. Od połowy lat 70. XX w. otoczenie przedsiębiorstw zmieniało się w sposób nieliniowy, pojawiały się kryzysy i zdarzenia polityczne, które uniemożliwiały realizację długoletnich planów strategicznych. Współczesne koncepcje zarządzania strategicznego kładą nacisk na analizę i stałe monitorowanie zmian w otoczeniu oraz budowanie wielu wariantów planu dla wielu wariantów scenariuszy zmian w otoczeniu. Ta gotowość do zmian jest istotą współczesnego myślenia strategicznego, a za tym idzie odpowiednia polityka zasobowa, inny sposób współpracy i konkurowania, inny styl pracy kierownictwa firmy. Więc jakiś plan musi być, ale cały czas z założeniem, że monitorujemy, czy scenariusz, na którym oparliśmy nasz plan, wciąż się realizuje. Jeżeli są duże odchylenia od naszych prognoz, to od razu musimy zweryfikować plan. Czyli plan jest, ale jest gotowy do zmiany w każdej sytuacji.

Czyli można stwierdzić, że te zewnętrzne warunki nas determinują, czyli plan jest zawsze otwarty?
Oczywiście, nie ma innej opcji. Menedżerowie tego nienawidzą, bo to jest bardzo stresujące. Kiedy menedżerowie już opracują dobrą strategię, to chcieliby ją wdrożyć w życie i widzieć jej efekty. Ale przychodzą analitycy i mówią: „Panie prezesie, cofnijmy się. Nie będziemy wchodzić na ten rynek, bo tam jest niebezpiecznie”. Firma wycofuje się z danego rynku, a już wzięła kredyty, ma zawarte umowy, a musi przestawić inwestycje na gorszy wariant. Ale nie ma innego wyjścia. To oczywiście powoduje stres menedżerów i tzw. uciekający efekt inwestycji, który oznacza, że nie ma zwrotu w planowanym okresie, bo i nie ma strategii w pierwotnym wydaniu. Podsumowując, mamy strategię, ale raczej jako pewien koncept, pomysł wielowariantowy z dobrze przygotowaną i stale aktualizowaną bazą informacyjną i gotowość przerzucenia się z jednego wariantu strategii na drugi.

Co w dobie zaawansowanych technologii jest ważniejsze i będzie zyskiwało na znaczeniu – twarda, głęboka wiedza czy kompetencje miękkie? 
Nie rozdzielałabym tego – jest pewien pakiet niezbędnych kompetencji miękkich i twardych. Innowacje w sensie technicznym i technologicznym przekładają się na konkurencyjność produktu czy usługi. Ale samo wejście na rynek, sprawy marketingu, negocjacji, sprawy ludzi w organizacji są warunkiem, żeby zostało to właściwie zrealizowane. Tu ponownie przywołuję inteligencję strategiczną.  Szybkie i bardzo głębokie zmiany – mamy z ostatnich lat przykład pandemii COVID-19 czy wojny w Ukrainie – które wymagają dużej mądrości i ostrożności w działaniu firm i przygotowania do działania w warunkach kryzysu, a nawet katastrofy. Jest tu pomocna wiedza o tym, jak się przygotować do działania w takich warunkach – w odniesieniu do strategii jest to m.in. zalecenie nieangażowania wielu zasobów w jeden rynek, w jedną grupę produktów, w jedną technologię i raczej bazowania na cudzych zasobach, np. licencji, umowie o współpracę, i wiązania się sieciami współpracy z innymi firmami.

I wtedy to ryzyko kryzysu rozkłada się na całą sieć. 
Firma ma wtedy wolne środki finansowe potrzebne do zmiany branży, rynku czy modelu biznesu. Kryzysy pokazały wysoki sens inwestowania w zasoby intelektualne, które nie ulegają zniszczeniu i nie znają granic.

AI szturmem weszła do przedsiębiorstw, z tej technologii coraz śmielej korzystają zarządy firm. Jak pani profesor myśli – czy algorytmami w ogóle da się zarządzać w klasycznym sensie? 
Obecnie mamy do czynienia z najbardziej zaawansowanym wymiarem informatyzacji. Ale ja pamiętam, jak już w latach 70. wiązano wielkie nadzieje z systemami przetwarzania danych i informatycznymi oraz różnymi modelami optymalizującymi. Okazało się, że technologia informacyjna czy informatyczna była zawsze dużym wsparciem, ale tylko wsparciem dla menedżera. Po prostu wszystkie te systemy informatyczne wspierające menedżera, w tym sztuczna inteligencja, są bardzo przydatne w przetwarzaniu informacji, ale nie mogą za menedżera podjąć decyzji, na który rynek chce wejść, jaką będzie miał strategię technologiczną, z kim zawrze alianse, z kim będzie konkurować.

Są takie obszary w firmie, jak np. zarządzanie procesami, technologią, projektami, które są dobrze ustrukturyzowane i przewidywalne. AI może tu podpowiadać rozwiązania problemu i kontrolować ich wdrażanie. Ale już w obszarze relacji międzyludzkich, w kontaktach biznesowych, a w szczególności w obszarze budowania strategii, nawet ze wsparciem sztucznej inteligencji nie można wygenerować ostatecznego wariantu decyzji, ponieważ rozstrzygane są problemy, których nie da się zalgorytmizować i które mają wiele możliwych rozwiązań niemożliwych do porównania. Tu AI jest użyteczna w dostarczaniu diagnoz, budowaniu możliwych scenariuszy zmian w otoczeniu i symulacji skutków każdego z wariantów decyzji, ale nie gotowych rozwiązań.

Nie przewiduje pani profesor, że menedżer kiedyś stanie się zakładnikiem algorytmu? Czy pani profesor wyobraża sobie w bliższej lub dalszej przyszłości moment, w którym to systemy AI będą w stanie tworzyć strategie lepsze, niż to robią ludzie?

Nie, dlatego że większość najważniejszych, najtrudniejszych decyzji ma charakter paradoksów czy dylematów. Każdy problem strategiczny ma nieograniczoną liczbę rozwiązań, a każde rozwiązanie jest z jakiegoś punktu widzenia lepsze, a z innego gorsze. I tutaj menedżer musi wspomagać się intuicją, znajomością oczekiwań podmiotów zainteresowanych strategią, myśleć o długofalowych skutkach swojej decyzji również w sferze relacji biznesowych i społecznych. Ten element ludzki, inteligencja strategiczna są niesłychanie ważne. Są firmy, które się uważa za inteligentne, bo potrafią znaleźć rozwiązanie nierozwiązywalnych problemów, a więc tych dylematów i paradoksów, o których wspomniałam. Na tym polega inteligencja strategiczna. I to nie tylko dlatego, że firmy te mają pełną wiedzę, ale jeszcze intuicję, umiejętność, pewną empatię społeczną odgadywania przyszłych zachowań i odbioru tych decyzji przez różnych interesariuszy. Tego się nie da zmieścić w algorytmie.

Wyobrażam sobie, że na podstawie informacji o sytuacji obecnej i prognoz, które potrafi robić AI, można opracować jakąś liczbę dobrych rozwiązań problemów. Ale ostatecznie i tak wybór któregoś z tych rozwiązań jest odpowiedzialnością osobistą stratega i to on musi wziąć pod uwagę te elementy, których sztuczna inteligencja nie jest w stanie zrozumieć. Czyli np. jak będzie odbierany wariant pierwszy przez właścicieli, a jak przez organizacje społeczne – musi uwzględniać sprzeczne i zmieniające się oczekiwania różnych uczestników procesu. Strategiczna odpowiedzialność za wybór wariantu strategii spoczywa na szefie firmy, on powinien mieć kwalifikacje do tego, żeby w warunkach niepewności, stresu i zagrożenia wskazać dobre rozwiązanie. Menedżer o wysokim poziomie inteligencji i odwagi strategicznej zawsze będzie kluczem do podejmowania właściwych strategicznych wyborów.

Ten medal, ta dzisiejsza uroczystość to jest też w jakimś sensie podsumowanie dorobku pani profesor. Przez lata współtworzyła pani sukces SGH. Gdyby miała pani wskazać te momenty lub postacie, które najsilniej ukształtowały panią jako badacza i pedagoga, to co stanowiło ten najtrwalszy fundament i kto to był?
Zawsze profil społeczny i zawodowy człowieka kształtuje się, kiedy jest młody. I w związku z tym ci pierwsi nauczyciele zawsze zostawiają największy ślad w kształtowaniu osobowości. W moim przypadku był to zespół prof. Jerzego Kurnala z Katedry Teorii Organizacji i Zarządzania SGPiS. Prof. Kurnal był moim promotorem i kierownikiem przez wiele lat. I on ukształtował we mnie kilka dobrych cech, które nie były wrodzone.

Co to znaczy? 
To znaczy, że z natury byłam nieuporządkowana i szybka w działaniu i to przeszkadzało mi w pracy naukowej. Na przykład rzeczą, do której prof. Kurnal przykładał dużą wagę, była poprawność pisania tekstów naukowych i ich korekta. Nienawidziłam robienia przypisów i rygorów pisarstwa naukowego. Profesor ciągle mi wszystko skreślał i poprawiał. Nauczył mnie, jak pisać teksty, aby miały walor naukowego wywodu, a równocześnie były zrozumiałe dla tzw. prostego menedżera. Prof. Kurnal nauczył mnie porządku i dobrego pisania oraz dobrego traktowania studentów, co wtedy nie było oczywiste. Może nie był wybitnym wykładowcą, nie mówił porywająco, ale bardzo szanował studentów, przywiązywał dużą wagę do tego, żeby sprawiedliwie oceniać ich na egzaminie. I nauczył mnie tego szacunku dla studentów i odpowiedzialności za to, co się mówi i jak się mówi na wykładzie.

Drugą osobą, która mnie ukształtowała zawodowo, był prof. Bogdan Wawrzyniak. Kiedy przyszłam do Katedry Teorii Organizacji i Zarządzania, on dopiero robił doktorat. Później bardzo szybko zrobił habilitację i został profesorem. Prof. Wawrzyniak był urodzonym badaczem. Jego temperament naukowy bardzo mi odpowiadał, bo ciągle wyszukiwał ciekawe tematy, którymi nikt się nie zajmował. Znajdował gdzieś w Polsce albo na świecie osoby, które też się tym interesowały, i walczył o pieniądze na projekty. Prof. Wawrzyniak ciągle podejmował nowe wyzwania naukowe, robił badania empiryczne i był bardzo zaprzyjaźniony z menedżerami. Zawsze znajdował z nimi wspólny język i rozumiał ich potrzeby. Był naukowcem, który był blisko praktyki, zależało mu w równym stopniu na odkrywaniu praw rządzących zachowaniami ludzi w organizacji i wykrywaniu patologii organizacyjnych, co na popularyzacji tej wiedzy wśród kadry kierowniczej. Przykładał dużą wagę do mądrego i nowoczesnego kształcenia kierowników wyższego szczebla, bo oni byli kluczem do postępu i rozwoju gospodarki. Na jego podręcznikach z zarządzania wychowało się całe pokolenie menedżerów.

Profesor Wawrzyniak nauczył mnie prowadzenia badań empirycznych i przekładania ich wyników na teorie. Zawsze mówił, że jeżeli coś badam, a z tych badań będzie tylko raport i opis bez wzbogacenia teorii, to te badania są nic niewarte – badania naukowe muszą być teoriotwórcze i musi być sprzężenie zwrotne między badaniami, weryfikowaniem teorii i naprawianiem praktyki.

Prof. Wawrzyniak nauczył mnie też, że w badaniach najważniejszy nie jest badacz, tylko badany, obiekt badania. Szczególnie że w zarządzaniu najczęściej posługujemy się metodami jakościowymi, czyli pogłębionymi wywiadami, rozmowami, a ich efekty zależą od dobrego kontaktu z badanymi menedżerami. Po odejściu prof. Wawrzyniaka z SGH pracowałam z nim w innych miejscach, gdzie przekazał mi coś, co – tak uważam – jest w naszej dyscyplinie bardzo ważne, a mianowicie umiejętność robienia ekspertyz dla decydentów. I świadomość, że bez względu na to, czy nasze wnioski przedstawione w ekspertyzie będą wzięte pod uwagę przy podejmowaniu decyzji, naszym obowiązkiem jako badaczy jest wskazywać na źródła patologii i sposoby ich przezwyciężania.

Mówiła pani o ważnych dla pani osobach, a zdarzenia, sam fakt, że spędziła pani tutaj wiele lat życia? 
Do SGPiS przyszłam jako 18-letnia maturzystka z Radomia. Tutaj spędziłam całe życie. Oczywiście, incydentalnie pracowałam w innych miejscach, ale to zawsze na krótko i nie rozstając się z uczelnią. Zawsze tutaj miałam przyjaciół i teraz, kiedy jestem na emeryturze, to krąg moich przyjaciół stanowią głównie koledzy z SGH. Po prostu zawsze mamy o czym ze sobą rozmawiać, czujemy się częścią wspólnoty uczelnianej.

Uczelnia jest miejscem bardzo przyciągającym ludzi, przyjaznym i dlatego bardzo rzadko zdarza się, że ludzie stąd zmieniają pracę. Tutaj większość osób, przynajmniej z mojego pokolenia, przyszła na studia i odeszła na emeryturę. Nawet kiedy ludzie odchodzą na chwilę do innej pracy czy wyjeżdżają za granicę, to później z powrotem tutaj wracają.

Pani również miała doświadczenia zawodowe na zewnątrz, w korporacjach. 
Tak, ale zawsze porównywałam je z uczelnią i zawsze to porównanie wypadało na korzyść SGH. A z czego to wynika? Myślę, że tutaj po prostu zawsze był duży wzajemny szacunek ludzi do siebie. Uczelnia zawsze rządziła się prawami hierarchii – są studenci, asystenci, adiunkci, a na czele jest profesor. I ta hierarchia była i jest dobra dla kultury organizacji naukowej, bo każdy zna swoje miejsce w szyku, każdy ma poczucie bezpieczeństwa i motywację do awansu naukowego. Ten system społeczny działa wtedy, kiedy szacunek i pomoc są wzajemne – nie tylko ci niżej usytuowani w hierarchii szanują tych z wyższych pozycji naukowych, ale ci z wyższych opiekują się swoimi podwładnymi asystentami, doktorantami, studentami. Tu zawsze tak było. A jeżeli działo się inaczej, to od razu było to piętnowane. Tak samo jak złe zachowania pracowników naukowych w stosunku do pracowników administracyjnych czy gospodarczych. Zawsze obowiązywał i – jak myślę – wciąż obowiązuje wzajemny szacunek różnych grup pracowników do siebie i to się sprawdza.

Uczelnia jest taką formą organizacji, która ma wiele celów realizowanych równocześnie. Oczywiście, musi zachowywać dyscyplinę finansową, ale równocześnie musi dbać o rozwój pracowników, bo pracownicy na uczelni są jej najcenniejszym zasobem. Wszystkie inne rzeczy można wypożyczyć, można nie mieć biblioteki, stołówki, nawet można nie mieć sal lekcyjnych. Wszystko to można pozyskać na zewnątrz. Sercem uczelni są ludzie, pracownicy i studenci, którzy wzajemnie od siebie zależą. Renomę szkoły budują jedni i drudzy. I to – jak myślę – kształtuje kulturę wzajemnego dbania o siebie, co z kolei generuje przewagę konkurencyjną, którą jest jakość nauki i jakość absolwenta.

Dziękuję pani profesor za tę rozmowę. 
 

FOT. PIOTR POTAPOWICZ, SGH